La dissolution de Wafabank se fera avec un effet rétroactif au 1er septembre 2004 compte tenu du dernier bilan de cette banque arrêté au 31 août 2004. L’absorption de Wafabank s’opère donc sur la base des données de son dernier bilan au 31 août. Ce qui laissait à fin décembre aux comptables et aux fiscalistes le temps d’optimiser les calculs des actifs de la banque absorbée, celui d’en réaliser certains et de mieux préparer le processus de fusion absorption. Concrètement, la BCM et Wafabank n’existent plus juridiquement. On assiste, par contre, à la réelle naissance d’Attijariwafa bank laquelle est une nouvelle banque qui, pour l’arrêté des comptes de fin décembre 2004, cumulera dans son bilan l’activité normale d’une année de la BCM et quatre mois d’activités de l’ex-Wafabank. Certes, la situation nette de Wafabank, la société absorbée se retrouvera dans le haut du bilan de cette nouvelle société qui comprendra les fonds propres, y compris les résultats à fin août, de Wafabank. Et, c’est donc bien la BCM qui a absorbé Wafabank, malgré semble-t-il un coût fiscal plus élevé. Bien sûr, à la clôture du bilan de Wafabank au 31 aôut 2004, il y a eu un inventaire de l’ensemble des actifs de ladite société, qui a nécessité une mise à niveau des provisions, qu’il s’agisse de celles sur la clientèle, sur les titres de participations ou autres, pour répondre aux normes réglementaires en la matière.
Le management d’Attijariwafa bank prévoit, d’ailleurs, de réunir à l’annonce des résultats de 2004 de cette société cotée, les analystes financiers pour leur donner les explications nécessaires  à la compréhension d’un bilan hybride, celui d’Attijariwafa bank au 31 décembre 2004.
A la Bourse de Casablanca, Attijariwafa bank se substituera à BCM après le retrait de Wafabank de la cote, le 18 octobre dernier. En fait, l’offre publique d’échange faite par la BCM sur Wafabank est intervenue le 12 juillet 2004, mais compte tenu du délai réglementaire exigé quand tous les titres n’ont pas été ramassés, elle n’a été réellement retirée qu’en octobre. 
Les aspects juridiques et comptables de la fusion sont ainsi définitivement réglés. Mais dans la réalité, le processus de fusion des deux banques a été lancé en novembre 2003, au moment même de la signature du contrat d’acquisition de Wafabank auprès de la famille Kettani par la BCM. Le management des deux banques a, dès le début, tenu compte de l’expérience des grands cabinets internationaux qui ont supervisé des fusions, et qui ont abouti à la conclusion que les deux tiers des échecs provenaient de l’absence d’adhésion de la ressource humaine.

L’adhésion de tous

Pour éviter un choc culturel entre deux grandes familles différentes auxquelles on impose de s’unir, un organigramme cible, celui de transition entre la situation ante fusion absorption et celle post fusion absorption, a été annoncé dès la fin de janvier 2004.  C’est ainsi qu’une Direction générale commune aux deux banques a été instaurée, avec un Comité Exécutif qui comprenait des éléments des deux entités. Cette Direction générale, avec la DRH, s’est vite attelée à recenser les cadres qui allaient constituer l’édifice de base, devant porter le Groupe Attijariwafa bank dans les années à venir. Dès fin avril 2004, 400 premiers cadres ont été nommés à des postes de responsabilité. Le 18 mai suivant, une convention des cadres a été organisée dans les locaux de l’Office des Changes à Casablanca réunissant 1800 personnes.
Ce jour là, les cadres ont été mobilisés autour d’un nouveau projet d’entreprise, qu’il fallait construire en cohérence avec les ambitions stratégiques du nouveau Groupe, Attijariwafa bank, en capitalisant sur le passé des deux banques, mais avec l’ambition de devenir une grande banque régionale.
La phase de définition du projet s’est étendue entre janvier et fin juin 2004. Ce sont 350 cadres supérieurs des deux entités qui ont formé soixante groupes de travail dédiés à la conception de la fusion et l’intégration des équipes métier par métier en unifiant les process, les systèmes d’organisation, les procédures, les produits et services, les circuits de distribution, la politique de tarification, la qualité de services, etc.
De même qu’il a été fait un état des lieux objectif de l’ex-Wafabank et de l’ex-BCM, pour choisir, en toute âme et conscience, la pratique qui répondrait au mieux aux besoins de la clientèle, dans les meilleures conditions de prix et de compétitivité sans alourdir la charge en termes de coûts des systèmes d’information, des procédures et des process d’organisation.
Sur la base des conclusions d’un cabinet international spécialisé, ce sont les systèmes d‘informations de l’ex-Banque Commerciale du Maroc qui ont été retenus.
De la même manière qu’une étude a été lancée pour la conception d’un nouveau schéma directeur qui va servir de base, à partir de 2007, au plan de développement de l’édifice commun. Enfin, une nouvelle équipe a été chargée de la mise en œuvre de l’intégration, laquelle va mener aussi, jusqu’à la fin décembre 2005, l’absorption de Wafabank sur le plan informatique.
Car dans toute fusion, il y a un organigramme de transition et un organigramme de stabilisation et de consolidation. D’un organigramme de transition, (de fin novembre 2003, date de l’annonce de la fusion, à fin janvier 2004), Attijariwafa bank est passée à une organisation de consolidation et de stabilisation qui comprend une Direction générale collégiale, avec quatre directeurs généraux, (devenus trois depuis le départ de M. Ali Iben Mansour), à la tête de " business units ", qui sont en réalité des entreprises à part entière et qui auront leur allocation de fonds propres, une secrétaire générale, un directeur du développement
D’ailleurs, il faut noter que ce dernier organigramme répond aux exigences de Bâle II. En effet, la circulaire qui va régir la transition pour les banques marocaines de Bâle I à Bâle II, devrait prévoir qu’une structure bancaire doit optimiser son  organisation en matière de risk-management, d’allocation des fonds propres par lignes de métiers pour être bien notée. Le rating des banques se basera sur leur efficience en termes de risk-management, d’allocation des fonds propres, de coefficient de solvabilité.
Attijariwafa bank semble avoir ainsi anticipé les recommandations de la circulaire de Bank Al-Maghrib sur Bâle II.
Après le départ de M. Ali Iben Mansour, un léger remaniement de l’organigramme a eu lieu fait pour diviser les hautes responsabilités entre trois grands directeurs au lieu de quatre.
Pour mieux évoquer les responsabilités de chacun, La Nouvelle Tribune a interrogé les trois Directeurs généraux d’Attijariwafa bank, messieurs Mohammed Kettani, Boubker Jaï et Omar Bounjou.

Afifa Dassouli