Le processus de rapprochement entre la BCM et Wafabank devant aboutir à la naissance du “Champion national” de la banque et de la finance, Attijariwafa bank, est sur sa dernière ligne droite. Ainsi, après avoir acquis la quasi-totalité du capital de Wafabank, 99,4 % du tour de table de la banque plus exactement, au terme d’une offre publique d’échange et d’une offre publique d’achat, le Conseil d’administration de la BCM, qui s’est réuni le 13 octobre 2004, sous la présidence de M. Khalid Oudghiri, s’attaque à la dernière étape du processus de fusion-absorption de Wafabank par la BCM. Dans cette optique, et constatant que les premières phases de la fusion ont été accomplies avec l’organisation cible qui a été mise en place à cet effet, le Conseil d’administration a approuvé son remplacement  par une nouvelle organisation qui s’appuie sur les cinq grands domaines de la Banque, dotés de moyens propres et correspondant aux principales activités du groupe. Concrètement, comme l’a bien souligné Mme Wafâa Guessous, Secrétaire Générale rattachée au PDG du Groupe Attijariwafa bank, il s’agit “ d’un recadrage de l’organisation cible mis en place entre février et juillet 2004 pour être adapté au projet de développement du Groupe”.
Outre la Présidence et les trois départements qui lui sont rattachés –Audit Général, Secrétariat Général et Stratégie et Développement-, la nouvelle architecture d’Attijariwafa bank est formée de cinq “business units” (Banque de Détail, Banque de l’Entreprise, Banque d’Investissement, Services Financiers Spécialisés et, enfin, Banque Privée, Gestion d’Actifs & Assurance) autonomes et dotés de moyens propres pour faire face à leur développement.

Fonctions supports

Cette architecture permet d’avoir des unités très spécialisées pour plus d’efficacité. Quant à l’autonomie dont jouissent les différents business units, “elle permettra de mesurer avec plus d’objectivité les performances réalisées par chacun d’eux”, fait remarquer la Secrétaire Générale du Groupe. Les cinq “business units” sont complétés par sept Fonctions Supports ayant pour missions: la gestion des Ressources Humaines du Groupe, le pilotage des Systèmes d’Information Groupe, les Traitements et Services Clientèle, la Logistique & Achats Groupe, la Gestion Globale des Risques, les Finances Groupe et, enfin, le Recouvrement Groupe.
Notons que dans cette nouvelle architecture, la mesure du risque occupe une place charnière. Celle-ci se fait à trois niveaux au sein de la Banque. D’abord, il est mesuré au niveau de chaque “business units”. Outre les contrôles effectués par le département “Risques et Recouvrement” au niveau de la Banque de Détail et de la Banque de l’Entreprise, structures où les risques encourus sont les plus importants, le contrôle du risque est évalué au niveau des différents pôles “Supports & Moyens” de chaque “business units”. Ensuite, il est analysé au niveau du pôle “Gestion Globale des Risques”. Et, enfin, une troisième évaluation du risque est effectuée par une structure “Audit Général” rattachée à la présidence. “Cette hiérarchisation du contrôle permet de mesurer plus efficacement le risque encouru par la Banque ”, a laissé entendre Mme Guessous. En optant pour une telle démarche, Attijariwafa bank se conforme aux exigences de Bank Al-Maghrib et des directives de Bâle II.

Projet de développement

En résumé, cette nouvelle organisation vise quatre buts fondamentaux : renforcement du management et de la culture de la performance, autonomie et responsabilisation accrue des “business units”, professionnalisation de l’exécution et développement des outils de pilotage et de contrôle. Elle permettra à Attijariwafa bank d’asseoir davantage son projet de développement qui vise trois objectifs fondamentaux. D’abord, la consolidation des parts de marché des produits bancaires classiques (dépôts, crédits, international, etc) de la Banque dans un environnement concurrentiel très intense. Ensuite, et partant du fait qu’Attijariwafa bank dispose d’une taille critique pour un développement harmonieux correspondant à son objectif de Champion national de la banque et de la finance aux ambitions régionales, un accent particulier sera désormais mis, au niveau national, sur la croissance interne dans les créneaux porteurs à fort potentiel. Ainsi, misant sur la proximité, cette croissance se traduira avant tout par un élargissement du réseau d’agences de la Banque. Le développement du marché des MRE figure également parmi les priorités. Selon Mme Guessous, pour cette catégorie, l’approche choisie vise à  “aller à la rencontre de cette clientèle dans les pays d’accueil”. Ainsi, Attijariwafa bank, qui compte quelque 50 points de ventes en Europe envisage de marquer davantage sa présence dans les zones à forte concentration de MRE. Cette croissance interne bénéficiera également aux secteurs du crédit à la consommation, à la monétique à travers l’équipement de plus  d’agences en guichets automatiques bancaires, au crédit immobilier, à la bancassurance, aux activités de marché, etc. Dans ce cadre, la nouvelle organisation permettra d’optimiser les synergies entre les différentes lignes métiers de la Banque: drainage de l’épargne, crédit bancaire, leasing, crédit à la consommation, gestion d’actifs, intermédiation boursière, crédit immobilier, assurances, capital investissement, corporate finance, etc. Enfin, l’ambition de développement à l’international d’Attijariwafa bank demeure d’actualité. “ La Banque saisira les opportunités qui se présenteront au Maghreb et en Afrique Francophone”, a laissé entendre Mme Guessous. C’est dire que la tentative infructueuse d’entrée dans le capital d’une banque tunisienne dernièrement n’a pas altéré les ambitions d’Attijariwafa bank de reproduire le modèle économique en formation au Maroc dans les régions africaines ciblées (Maghreb et Afrique Francophone). 

Moussa Diop