La Marocaine-Vie, reprise l’an dernier par SOGECAP et la SGMB, filiales du Groupe Société Générale, est une compagnie d’assurances en pleine restructuration. Son nouveau Président-Directeur général, M. Jean-Marie Stein, en dévoile pour nos lecteurs les principales raisons et les objectifs escomptés.

La Nouvelle Tribune :  La compagnie d’assurances La Marocaine-Vie vient, en tant que société anonyme, d’abandonner la formule Conseil de Surveillance et Directoire au profit de celle qui prévoit un Conseil d’Administration et un Président Directeur Général. C’est d’ailleurs le poste que vous occupez actuellement. Quelles sont les raisons de ces changements ?

M. Jean-Marie Stein : Lorsque nous sommes devenus actionnaires de La Marocaine-Vie, la structure Conseil de Surveillance et Directoire nous a semblé la plus indiquée pour mettre en œuvre ce nouveau partenariat.

Une année et demie après, nous avons constaté que cette organisation n’était pas la plus efficace compte tenu d’un environnement en constante évolution, d’une croissance très forte de nos activités et de nos perspectives de développement.

Face à un tel contexte, la prise de décisions, que ce soit en termes capitalistiques qu’en termes de management courant de la société, doit être des plus rapides, ce que ne permet guère une structure Conseil de Surveillance et Directoire.

En termes de management courant de l’entreprise :

Avec l’augmentation très forte des ventes de produits, (le chiffre d’affaires a été multiplié par 2,6), grâce à l’arrivée de la bancassurance, La Marocaine-Vie a totalement changé de dimension, ce qui implique que nous revoyons son organisation et ses modes de fonctionnement. Et ce, d’autant que les perspectives de croissance de notre activité sont très prometteuses et que le nouveau Code des Assurances introduit les produits à unités de compte, ce qui constitue un nouvel axe de développement du secteur.

Pour toutes ces raisons, il nous faut re-dimensionner la compagnie à travers un renforcement de nos moyens, notamment informatiques et revoir notre organisation.

En termes capitalistiques, nous devons renforcer nos fonds propres pour accompagner cette mutation de l’entreprise et de son environnement, lequel se caractérise par un nouveau Code des Assurances à travers lequel les autorités de tutelle sont plus fermes et imposent des règles prudentielles plus sévères. C’est pourquoi nous avons opté pour la formule du Conseil d’Administration à la tête duquel se trouve le Président-Directeur général qui participe à la prise de décisions stratégiques et à leur mise en application.

Ainsi, les actionnaires ont décidé d’avoir une action directe sur le management.

Avez-vous procédé à la transformation juridique de la S.A ?

Pour mener à bien la transformation juridique de la S.A, nous avons tenu une Assemblée Générale Extraordinaire le 27 février dernier qui a approuvé la transformation de la société en société anonyme avec conseil d’administration. Puis, s’est tenu le Conseil d’administration qui m’a nommé Président Directeur général. Il a également décidé la création d’un comité stratégique siégeant près le PDG. Ce comité est composé de M. Ahmed Benkirane, l’un de nos administrateurs, de M. Abdelaziz Tazi,  PDG de la SGMB et de M. Abdeljalil Chraïbi, ancien président de la CIMR qui nous rejoint en tant qu’administrateur à titre personnel de La Marocaine-Vie. Ce comité constitué donc de spécialistes marocains m’assistera dans le pilotage la compagnie.

Vous procédez parallèlement à une augmentation de capital. Est-ce pour renforcer la santé financière de la compagnie ou pour en financer le développement ?

En réalité, l’augmentation de capital répond à ces deux besoins. D’une part, le développement d’une compagnie d’assurance nécessite la ré-injection de fonds pour le respect de la couverture exigée de nos engagements, ce qui justifie environ quelque 80 millions de dirhams sur les 150 MDh d’augmentation de capital décidés. L’autre moitié est liée à toutes les provisions complémentaires auxquelles nous avons procédé depuis l’acquisition de la majorité du capital par Sogécap, du fait de notre volonté de mettre La Marocaine Vie aux normes prudentielles marocaines et internationales. En conséquence, la compagnie a réalisé 120 MDh de pertes en 2001, ce qui nous oblige, selon la loi sur la S.A, à recapitaliser cette année.

Pouvez-vous revenir sur la nature des provisions que vous avez constituées pour nous permettre une évaluation des risques encourus par La Marocaine -Vie ?

Nous avons commencé par provisionner les primes acquises non émises, c’est-à-dire les engagements pris à l’égard des clients et dont les primes correspondantes ne sont pas encore émises, c’est-à-dire facturées et encore non encaissées encaissées. Il s’agissait d’un enrichissement du bilan qui n’avait pas de raison d’être. Cette régularisation s’imposait pour la sincérité de nos comptes.

D’autre part, l’actif immobilier avait fait l’objet en 2000 de réévaluations d’actifs, mais non conformes à la réglementation en vigueur. Nous avons dû annuler cette écriture de 34 MDh qui avait bonifié indûment les comptes de 2000. Enfin et bien évidemment, nous avons provisionné sur le portefeuille actions.

À son arrivée, SOGECAP a dû procéder à un grand nettoyage des comptes, Est-ce à dire que vous avez acheté la Marocaine-Vie à un prix trop élevé ?

Absolument pas. Sachez que toutes les pertes exceptionnelles que nous avons externalisées, soit 120 millions de dirhams en 2001, ont été comptabilisées par la compagnie dans les comptes à la fin juin 2001 alors que l’achat n’a été fait qu’en juillet de la même année. Ce qui prouve que nous avions évalué la situation et c’est nous qui avions imposé aux actionnaires précédents cet assainissement.  De plus, je voudrais rappeler que pour racheter La Marocaine-Vie, le Groupe Société Générale a été assisté par l’un des deux plus grands experts mondiaux actuarials spécialisés dans les affaires d’assurances, Tillinghast, l’autre étant Bacon and Woodrow. 

Au niveau comptable, nous avons été assistés par Arthur Andersen et Deloitte and Touch. De plus, contrairement à ce qu’on a pu dire ou écrire, l’acquisition ne s’est pas faite rapidement. Nous avons négocié durant plus d’un an, procédé à un inventaire complet et des équipes de Sogécap sont venues auditer la compagnie pour en évaluer la situation. Nous avons acheté la Marocaine Vie en évaluant ses forces et ses faiblesses.

Quelles en étaient les forces ?

Elles sont de deux ordres : C’etait la seule compagnie d’assurance au Maroc qui ne faisait que de l’assurance-Vie. Puis, elle disposait d’un personnel de qualité et de très bonnes compétences.  Elle avait aussi un bon système informatique. En bref, la culture générale de l’entreprise était proche de la nôtre. Et l’on a pu pallier les carences qui existaient très rapidement parce qu’il y avait les bases qui ont facilité l’intégration des techniques qui manquaient. De plus, la présence de la Marocaine Vie était effective à travers les agréments qu’elle détenait ainsi que la gamme élargie de

tous les produits techniques d’assurance de personnes, épargne, retraite, maladie et prévoyance.

Et les faiblesses ?

Essentiellement financières: les unes liées à un contexte financier délicat à gérer (forte baisse des rendements obligataires, chute des marchés Actions), les autres liées à une insuffisance de fonds propres ;  La Marocaine-Vie emportée par sa croissance, ayant constitué un réseau de 100 revendeurs, trop important par rapport à sa santé financière.

Donc, leur inquiétude de subir un plan social se justifie ? Car en étant adossés au réseau de la Société Générale, n’imposez-vous pas leur départ ?

Absolument pas. Nous ne l’avons pas fait depuis un an et demi et nous ne comptons pas débaucher.  Pourtant, il est clair que nous devons repenser à la stratégie et à l’orientation de nos forces de vente qui incluent le réseau SGMB, la vente par courtiers et la force de vente en direct. C’est cette dernière composante qui connaîtra une mutation. En effet, nous nous interrogeons sur la gamme de produits que les revendeurs doivent commercialiser, la typologie de clientèle à laquelle ils doivent s’adresser, etc…

Le circuit de production de la banque a un coût de distribution marginal que nous payons, (les conseillers de la Banque sont multi-produits). Le coût de nos vendeurs mono-produits est forcément est plus élevé. Pour le justifier, il faut que ce dernier s’adresse à une autre cible de clientèle avec une autre gamme de produits, c’est le cas de l’assurance maladie qui n’est pas distribuée par la banque, qui axe son effort commercial sur l’épargne. C’est le cas de la gamme de nos produits de bancassurance Vital Patrimoine, Vital Retraite, Vital Éducation. Nous ne licencierons pas, mais nous nous réorganisons, et réfléchissons sur les missions de notre propre réseau, notamment vers les contrats de groupe d’entreprise qui doivent être traitée de façon particulière.

La proportion des investissements sur le marché des capitaux était importante dans le portefeuille de la Marocaine Vie. Qu’en avez-vous fait compte tenu de la crise du marché boursier ? 

Les actifs en contrepartie de nos engagements étaient soit logés dans des filiales immobilières, soit dans des fonds communs de placement ou des SICAV dont la gestion était confiée à des spécialistes. Or, hormis l’avantage de s’adresser à des professionnels, ce type de placements ne correspondait pas du tout aux objectifs de placements d’une compagnie d’assurance. En effet, quand tous les placements financiers d’une compagnie, obligations, bons du trésor et actions sont noyés dans des fonds gérés à l’extérieur, nous ne pouvons pas réussir l’adéquation actif-passif, qui est la règle de base de la gestion des assureurs. En effet, dans notre métier, il faut parfaitement connaître nos engagements, et surtout leur durée et opérer nos placements en conséquences. C’est ce qu’on appelle l’ALM (Asset Liabilities Management). Or, à la Marocaine Vie, cette méthode d’allocation actif-passif qui est le nerf de la guerre n’était pas utilisée. Les compagnies ont des engagements vis-à-vis de leurs assurés qui sont longs, voire viagers, avec la possibilité de sortir par anticipation. Il nous faut donc connaître la durée moyenne de nos engagements et des statistiques sur les sorties moyennes de nos assurés afin d’adapter nos placements avec des durations équivalentes. C’est comme un plan de trésorerie à long terme. Et nous ne pouvons prendre le risque de placements en actions que lorsque le risque lié à l’obligation légale de servir un intérêt minimum à nos assurés est suffisamment couvert. Les placements dans l’immobilier, même de qualité, ne sont pas non plus dénués de risques pour un assureur car insuffisamment liquides

Comment avez-vous configuré votre actuel portefeuille de placement ?

La Marocaine-Vie ne disposant pas de spécialistes financiers, nous avons fait venir un cadre de SOGECAP, M.Georges Michel Blanc, pour gérer notre portefeuille et former aux techniques ALM un cadre marocain qui lui succèdera.

Pour être en mesure de servir à nos clients un taux minimum garanti réglementaire de 4,5 %, ramené à 3,25 % depuis le début de l’année, et couvrir nos frais de gestion, notre portefeuille doit nous procurer impérativement un rendement de l’ordre de 5%.

Ce n’est qu’au-delà de ce taux que nous pouvons rechercher des investissements susceptibles de réaliser d’excellentes performances, mais en contrepartie, ces actifs sont forcément plus risqués et plus relatifs.

Ces considérations fondamentales nous ont conduit à réaménager considérablement notre portefeuille ; nous avons vendu toutes nos SICAV et FCP et réinvesti essentiellement en titres obligataires. En outre, les nouveaux capitaux collectés ont, eux aussi, été investis en obligations.

Aujourd’hui, notre portefeuille est constitué de titres obligataires pour environ 70%, d’actions pour environ 5 % ; la part de l’immobilier ayant été ramenée à 25 % contre 40% il y a un an et demi.

Le rendement escompté sur ce portefeuille est supérieur à notre " point mort " de 5 %, ce qui devrait nous permettre de retrouver une ère bénéficiaire et améliorer les rendements servis à nos clients.

Entretien réalisé par

Afifa Dassouli