La Nouvelle Tribune : M.Goutard, vous êtes amené à quitter le Maroc et après six années au poste de Président du Directoire de la SGMB, quelle est votre appréciation du chemin parcouru ?
M. Laurent Goutard : Nous avons passé six années d’une grande richesse au cours desquelles la Société Générale Marocaine de Banques a connu des développements très importants. J’ai eu la chance d’arriver en août 1998, à un moment où il y avait une double volonté de croissance de la banque ; celle du management marocain en la personne de M. Abdelaziz Tazi, et celle des actionnaires à commencer par le Groupe Société Générale (monté depuis le début 2000 à 52 % du capital de la banque).
Cela correspondait à la volonté stratégique du Groupe SG de se développer dans la banque de détail à l’étranger, sachant qu’à l’époque, la SGMB était la plus importante filiale en tant que banque de détail du groupe, à l’international.
Pour revenir aux résultats obtenus en six ans par la SGMB, je crois pouvoir dire avec fierté que celle-ci a connu un développement extrêmement important dans le domaine de la banque universelle. Traduit en chiffres, cela donne presque un doublement du réseau d’agences en passant de 107 points de vente en 1998 à 200 aujourd’hui.
Notre groupe est aussi passé de 1800 à 2700 collaborateurs si l’on intègre les filiales spécialisées. Notre fonds de commerce a plus que doublé et la SGMB a connu une croissance très forte du Produit Net Bancaire qui a augmenté de 80% entre 1998 et 2003. La même hausse a été réalisée pour le Résultat Net.
Enfin nous avons investi sur cette période une enveloppe de 2,5 milliards consacrée à l’ouverture des nouvelles agences, à la réorganisation des systèmes d’information du siège et des filiales, à la croissance et à l’acquisition de nouvelles filiales spécialisées et au nouveau siège. 
Nous n’avons pas seulement changé de taille, mais aussi et surtout de logique en adoptant, à partir de 2001, un nouveau " business model" qui renforce la notion de groupe financier intégré et associe un réseau de distribution (agences) et des filiales spécialisées.

Quelles sont les grandes caractéristiques de ce " business model " ?
Ce " business model " est avant tout celui de la SOCIETE GENERALE en France. Depuis 2000, il se développe dans nos principales implantations à l’étranger, principalement en République Tchèque et au Maroc. 
Il s’adosse chez nous sur un réseau de distribution puissant, le troisième des banques privées au Maroc après Attijariwafa bank et BMCE Bank. À travers ce réseau, la banque distribue ses propres produits bancaires destinés aux clientèles d’entreprises et de particuliers, mais aussi des produits gérés et développés par l’ensemble des filiales spécialisées du Groupe.
Qu’il s’agisse du leasing avec SOGELEASE, de la gestion d’actifs avec GESTAR, de l’intermédiation boursière avec SOGEBOURSE, de la Location Longue Durée avec ALD (filiale commune créée en 2001 avec nos partenaires SOPRIAM et RENAULT Maroc), de l’assurance de personnes avec LA MAROCAINE VIE (rachetée en 2001) et bien entendu du crédit à la Consommation avec EQDOM (prise de contrôle effectuée en 2002).
A noter que nous complétons ce dispositif avec des partenariats de type ACMAR dont nous détenons 10 % du capital.
A ce jour, grâce notamment à ce modèle et au développement spécifique de nos filiales spécialisées, le Groupe SG est le leader national en leasing et en crédit à la consommation et occupe une place de choix en Location Longue Durée et en assurances de personnes.

Quelle est l’importance du pôle banque de détail à l’étranger du Groupe SG ?
Hors filiales spécialisées, le Groupe SG est présent en banque de détail (banque universelle) dans une trentaine de pays avec 30.000 collaborateurs. Ce pôle est en forte croissance puisqu’il ne représentait que 7.000 collaborateurs en 1998. Il contribue aujourd’hui à 11 % des résultats globaux du Groupe SG et a constitué au cours des cinq dernières années l’un des principaux vecteurs de croissance externe avec l’acquisition de réseaux bancaires très importants en Europe de l’Est (République Tchèque, Roumanie, Slovénie, Bulgarie), autour du Bassin Méditerranéen (Grèce, Tunisie) et en Afrique (Ghana, Réunion, Madagascar ).
Parallèlement à ces opérations de croissance externe, le Groupe SG pratique sur les marchés où il est déjà implanté une stratégie active de croissance organique. Les deux meilleurs exemples de cette stratégie sont d’ailleurs le Maroc, où le Groupe est présent depuis 90 ans, et l’Egypte dont le développement interne a été particulièrement important au cours des trois dernières années sous l’impulsion de Jérôme Guiraud.

Pensez-vous que ce fort développement de la SG au Maroc s’est réalisé dans le cadre d’un marché bancaire en croissance généralisée ? La concurrence joue-t-elle de plus en plus son rôle au niveau de la compétitivité de certaines banques. Comment la SG se positionne-t-elle dans cet ensemble ?
Avec le recul, nous observons que notre croissance au Maroc s’est avant tout réalisée en prenant des parts de marché. Mais nous remarquons que cette croissance des volumes a été obtenue sans dégrader la rentabilité, puisque la SG Maroc est aussi devenue la banque la plus rentable du pays en termes de ROE.
Nous observons cependant que le rythme de progression du marché et des activités bancaires est inférieur à nos attentes. Ce retard tient à mes yeux à la trop lente émergence des classes moyennes au Maroc.
Concernant la concurrence, elle est beaucoup plus intense aujourd’hui qu’elle ne l’était en 1998. Les taux ont considérablement baissé, les commissions ne sont pas très élevées et rémunèrent rarement le service. Je peux même dire qu’en prenant comme benchmark certains pays émergents comparables au notre, les marges au Maroc se situent dans une fourchette très basse.
Surtout si l’on raisonne en marge nette après coût des risques !
C’est peut-être une des raisons pour lesquelles l’axe de développement de base de la banque classique se diversifie vers les filiales spécialisées pour aller y chercher de nouvelles sources de revenus et des synergies commerciales.

Le réseau actuel de la SG au Maroc est-il suffisamment rentabilisé ? Comptez-vous continuer la création d’agences ou pensez-vous devoir observer une pause ?
Notre réseau est très jeune puisqu’il a quasiment doublé en six ans. De ce fait, nombreuses sont nos agences qui ont moins de cinq ans d’activité et ne répondent pas encore à nos critères de rentabilité. Mais tout en étant jeune, et en ayant donc un très fort potentiel de croissance, ce réseau est déjà le plus performant en termes de ROE.
Nous entendons encore continuer l’élargissement de ce réseau par la création au cours d’ici 2010 d’environ 15 nouveaux guichets par an. Cette volonté stratégique a été clairement réaffirmée lors de notre dernier Conseil de Surveillance réuni au mois de juin 2004.

Vous avez assisté en six ans à un réel renforcement des règles prudentielles imposées par Bank Al-Maghrib. Ces règles se conforment de plus en plus aux normes internationales. La Banque Centrale compte même mettre en application celles de Bâle II dans les meilleurs délais. Qu’en pensez-vous ?
Les difficultés du secteur bancaire marocain reflètent globalement celle de l’économie du pays. Elles se sont peut-être aggravées sur les deux ou trois dernières années avec l’ouverture des frontières. La situation de sur-liquidité qui caractérise les banques marocaines témoigne par ailleurs de la faiblesse de l’investissement industriel.
Dans ce contexte, j’estime que la banque centrale a parfaitement raison de mettre en application des normes et règles strictes et cohérentes en matière de couvertures des risques et de passage progressif aux normes de Bâle II. C’est indispensable pour maintenir la santé globale du système bancaire marocain et la crédibilité du pays.
Le Maroc va continuer à vivre dans les trois prochaines années des mutations profondes avec d’une part des entreprises traditionnelles exposées de plus en plus à la concurrence et d’autre part le fort développement de secteurs dans lesquels le Royaume dispose d’avantages compétitifs réels. Qu’il s’agisse d’activités "classiques" comme le tourisme et le BTP, ou de nouvelles activités comme les centres d’appels, la sous-traitance aéronautique et automobile, et plus globalement des activités à forte valeur ajoutée.

Quel est votre avis sur la concentration bancaire qui s’opère aujourd’hui chez nous?
Il est nécessaire et indispensable qu’il y ait des acteurs nationaux puissants au Maroc sans que ce modèle soit exclusif d’autres modèles de développement. Dans le même temps, je pense sincèrement que le critère de nationalité a vocation à s’atténuer progressivement.
Aujourd’hui, par exemple, la Société Générale n’est plus une banque française, mais une banque internationale avec 90 000 collaborateurs dont la moitié se trouve à l’étranger. De même, plus de 50% du capital du groupe sont détenus par des partenaires étrangers.
En ce sens, je considère donc que le modèle Attijariwafa bank et celui de la SG au Maroc ne sont pas contradictoires mais au contraire complémentaires et bénéfiques pour le développement économique et social du Royaume du Maroc.
N’oublions pas que le taux de bancarisation n’est que de 20 % et que l’enjeu majeur des années à venir est de l’accroître en attirant de nouvelles populations et en développant l’offre de produit en direction des classes moyennes.
Dans un tel cadre, je crois qu’il y a de la place pour tous les acteurs, nationaux, publics, et aussi pour la SG au Maroc qui reste intensément une banque marocaine adossée à un établissement international.

Pour finir, peut-être un mot plus personnel ?
Ceux qui nous connaissent savent combien nous sommes attachés, avec toute la famille, à ce merveilleux pays si chaleureux et attachant et dans lequel nous avons passé six très grandes années.
Inutile de le préciser, c’est difficile de partir …
Quel que soit l’endroit où nous serons dans le futur, nous aurons besoin de retrouver régulièrement nos attaches marocaines.
J’espère aussi que nous pourrons contribuer, à notre modeste niveau, à valoriser dans nos affectations futures l’image et les qualités Maroc. J’incite dans cette optique les acteurs économiques marocains à ne pas négliger les marchés prometteurs de l’Europe de l’Est et à venir me rendre visite à la KB quand ils voudront prospecter la République Tchèque.

Entretien réalisé par
Afifa Dassouli