La Nouvelle Tribune : La nouvelle configuration du groupe que vous dirigez transforme l’actionnaire de référence en actionnaire majoritaire, comment l’appréciez-vous ?
 
M. Jaï Hokimi : L’implication de notre actionnaire de référence pour occuper une place importante au niveau de SNI-ONA, s’est traduite par une mise de fonds. Cela exprime une volonté d’investir, de consolider, de désendetter. Aujourd’hui donc, avec cette opération, il existe deux leviers d’investissement, ONA et SNI, qui possèdent un actionnariat stable, un noyau dur bien identifiable et une structure financière renforcée. Cette nouvelle configuration donne aussi des possibilités de constructions nouvelles et intéressantes pour l’avenir.
La configuration dans laquelle nous étions était de moindre qualité technique que celle que nous mettons en place aujourd’hui.
Mais ce souci d’optimisation technique a trouvé également un écho auprès de l’actionnaire de référence dans sa volonté d’investir et de doter cet ensemble de nouveaux moyens. Cela, pour accompagner les opérateurs qui le composent déjà dans leur développement et l’acquisition de la taille requise pour affronter les batailles régionales et mondiales à venir, comme pour susciter le lancement de nouvelles activités.
 Cet acte d’investissement représente un geste de confiance envers les équipes dirigeantes de cet ensemble et nos perspectives de développement.
 
Les autres actionnaires du groupe ONA-SNI et particulièrement les étrangers ont-ils été préalablement consultés pour toutes ces opérations ?
 
Bien évidemment, il y a eu réunion des deux conseils d’administration qui ont pris les décisions évoquées plus haut. Les actionnaires étrangers présents à ces conseils ont ainsi donné leur accord. Il faut préciser que ces opérations n’ont pas d’incidence sur la hauteur de leurs participations dans le Groupe ONA.

Qui sont ces administrateurs et quelle a été leur réaction ?
 
Le conseil d’administration de SNI comprend notamment des représentants de SIGER, MAMDA, la CIMR, la SGMB, Lafarge, Al Wataniya et la BCM.
Au niveau d’ONA, nous retrouvons sensiblement les mêmes administrateurs, sans Lafarge et Al Wataniya, mais avec Danone et Santander Central Hispano.
Ce que nous avons ressenti à travers les réunions de ces conseils, à l’occasion de cette opération, c’est une grande satisfaction sur la clarification ainsi apportée, et sur la mise en évidence de l’engagement de l’actionnaire de référence. Beaucoup d’investisseurs recherchent le partenariat ONA ou SNI, précisément en raison de l’engagement de nos actionnaires et du caractère institutionnel de notre mode de fonctionnement.
 
Pourquoi ce renversement ? N’était-il pas possible d’amener la montée en puissance de l’actionnaire principal en gardant le schéma " ONA tête de peloton " ?
 
Beaucoup de possibilités ont été explorées, y compris celles qui auraient permis le même niveau de contrôle avec moins d’injections de fonds. De tels montages d’ingénierie financière auraient nécessité des participations croisées. Mais justement, le décroisement a été privilégié pour que l’organigramme financier soit plus sain.
La solution choisie permet d’optimiser au mieux le rapport entre l’injection de cash et la consolidation des contrôles. En plus, il s’agit d’une nouvelle architecture qui pourrait être porteuse d’autres évolutions dans l’avenir. Cette opération n’est pas une fin en soi, mais un nouveau départ. Avec ces deux étages et une " SNI assainie ", on se donne deux nouveaux véhicules destinés à réaliser d’autres scenarii dans les mois à venir, tout en gardant le même esprit et la même structure de base.
Un autre effet de cette opération est l’élimination de l’autocontrôle d’ONA qui était très proche de la limitation à 10 % . Les deux holdings ont désormais le champ libre pour optimiser leurs participations dans l’avenir.

Faut-il désormais privilégier un holding plutôt qu’un autre ?

D’une façon générale il faut prendre au moins quelques semaines et probablement quelques mois de recul avant  d’apprécier l’effet de ces opérations sur les capitalisations boursières d’ONA et de SNI.
Il faut cependant se garder d’adopter une attitude spéculative vis-à-vis de SNI, au moins pour deux raisons.
D’une part, SNI constituera essentiellement un étage financier, son rythme d’évolution sera différent de celui d’ONA qui reste fondamentalement le holding de gestion.
D’autre part, du fait du transfert de Bimo, Sopriam et d’autres participations, le portefeuille de SNI ne compte pratiquement plus que des valeurs cotées : ONA, Lafarge Ciments, Sonasid, Lesieur Cristal, Cosumar et Berliet Maroc.  La participation dans ONA représente notamment désormais quasiment la moitié de la valeur de SNI. Cela veut dire, en toute logique, que le cours de SNI ne peut pas diverger durablement du cours de ses composantes et devrait dissuader d’adopter une attitude spéculative envers la valeur SNI.
 
Concrètement, comment comptez-vous augmenter et peut être diversifier vos investissements ?
 
Si on cherche à réduire l’endettement des holdings, et notamment d’ONA, c’est pour se donner la possibilité soit d’accompagner les grandes filiales existantes dans leur croissance, à l’échelle nationale ou régionale, soit de développer des activités nouvelles. Le plan stratégique ONA pour les cinq années à venir permettra de mettre en perspective début 2004 nos besoins en capitaux.

On vous prête l’intention de participer à des tours de table concourrant à d’importants projets d’infrastructure ou de concessions. Qu’en est-il ?

Sauf circonstances particulières, la vocation d’ONA n’est pas de prendre des participations financières, mais de développer des opérateurs industriels. La vocation naturelle d’ONA n’est pas d’entrer dans un tour de table à 5 % ou 10 % avec le seul objectif de réaliser un placement financier : cela relève plutôt indirectement de nos placements dans AXA Assurance Maroc ou la BCM.
De plus, ONA est déjà présent dans beaucoup de métiers et je considère que le Groupe doit bien maîtriser son éventail d’intervention en limitant le nombre des opérateurs qui lui sont directement rattachés.
Ainsi, cette nouvelle architecture, l’évolution de nos modes de fonctionnement et le prochain plan stratégique devront concourir en priorité à la consolidation de nos grandes filiales. Elles doivent s’émanciper, diversifier leurs produits sur le marché national, exporter davantage ou utiliser leur savoir faire pour croître au niveau régional.

Entretien réalisé par
Afifa Dassouli