La Nouvelle Tribune :  M.Frantz-Pierre Bridoux, vous êtes un entrepreneur français venu investir au Maroc. Pouvez-vous nous retracer votre parcours ?
M. Frantz-Pierre Bridoux : Je suis arrivé chez GESPAC en 1995 en tant que PDG salarié du groupe et après trois années de restructuration de l’entreprise, j’ai été chargé de lui trouver un acquéreur.
Voyant que les trois acheteurs  qui se sont présentés, deux Américains et un Canadien, allaient prendre le process de l’entreprise et la démanteler, j’ai décidé de me porter acquéreur de l’entreprise que je dirigeais. J’ai donc acheté la société pour un montant de 100 millions de francs français soit 15 millions d’euros. Pour ce, j’ai fait un LMBO (Leveraged Management Buy Out) soit une levée de fonds sur moi-même pour racheter l’entreprise que je dirigeais et je me suis endetté à hauteur de ce montant auprès d’une banque pour deux ans seulement. Je devais dons rembourser l’intégralité de ce crédit en deux ans soit 6 millions d’euros la première année. Pour cela, j’ai ouvert mon capital à des institutionnels en cédant 25 % du capital et en ramenant ma participation à 75 %. L’année suivante, la seule façon que nous avions avec les nouveaux actionnaires institutionnels restait une introduction en bourse. L’opération d’introduction s’est donc faite sur le second marché avec succès puisque l’offre a été sur-souscrite 4 fois. C’est ainsi que j’ai remboursé le LMBO, dégagé le BFR (besoin en fonds de roulement) pour continuer la croissance et envisager même une croissance externe.

Vous avez donc choisi le Maroc pour réaliser la croissance externe de votre entreprise. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi et comment ?
Dans cet objectif, nous nous sommes mis à la recherche d’une acquisition industrielle. Au départ, la société était un gros bureau d’études et tout ce que nous devions fabriquer pour nos clients était sous-traité à l’extérieur . Or, mes grands donneurs d’ordre qui sont Airbus, Alsthom, Bombardier, ont exigé que nous devenions un constructeur. Pour cela, il nous fallait un outil industriel pour produire et concrétiser les études que nous élaborions. Pour devenir équipementier, il nous fallait un outil industriel que nous avons choisi de chercher à l’étranger compte tenu des réglementations sociales et patronales élevées en France. Pour trouver un outil délocalisé, nous avons été en Hongrie, Bulgarie, Roumanie, Pologne, Tunisie et au Maroc.
Les pays de l’Est présentaient pour moi des barrières multiples et particulièrement linguistiques et de faiblesse de la productivité. La Tunisie, qui est un supermarché de la sous-traitance, manque de compétence technologique. J’ai réservé le Maroc pour la fin. J’ai analysé l’existant dans notre métier et j’ai repéré un petit outil à Témara qui faisait de l’électronique, NOVAPRIM créé en 1996. Il s’agissait d’une filiale d’une entreprise française, Polytech, située à Montpellier.
La société-mère refusant de me vendre l’outil marocain uniquement, j’ai dû faire l’acquisition des deux au début juillet 2001. Mais c’est l’unité marocaine qui m’intéressait en premier chef parce qu’elle comptait déjà 200 personnes, un encadrement marocain et donc un réel potentiel. J’ai acquis l’ensemble à 35 millions de francs français, soit 5 millions d’euros.

Qu’est donc devenue Novaprim depuis ?
C’est la suite de mon histoire. J’ai tout de suite décroché l’outil marocain de l’ensemble devenu Gespac Intégration Maroc, pour la production et la commercialisation de cartes et systèmes électroniques complets destinés à des applications industrielles embarquées en environnement externe. J’ai donc dû embaucher des ingénieurs lauréats des écoles Mohammadia de Rabat et Hassania de Casablanca et apporter de la technologie. Nous avons tout de suite monté en puissance l’usine de Témara en y investissant à fonds personnels quelque 2,5 millions d’euros, soit plus de 25 millions de dirhams. En fait, en tant que principal actionnaire, j’ai préféré ne pas mettre en péril le groupe et j’ai misé moi-même sur le développement de l’unité marocaine en avançant sous forme de compte courant associé ce montant à Gespac Maroc.
Ainsi, dès janvier 2002 nous ouvrions une deuxième usine à Témara et commencions à trouver des clients locaux tout en ayant convaincu mes gros clients français de me placer des contrats-cadre pour le Maroc. Les résultats n’ont pas tardé à se concrétiser puisque nous avons doublé nos effectifs (soit 400 personnes) en 18 mois. Tout cela pour vous dire, si besoin est que mon engagement est de faire du Maroc la nouvelle base de développement des activités d’intégration du groupe Gespac.

Gespac Maroc faisant partie d’un groupe international, quelle place y occupe-t-il ?
Il faut que vous sachiez que le groupe Gespac emploie 1000 personnes. De plus, dans le cadre de notre croissance externe et par l’intermédiaire de notre filiale marocaine, nous venons d’acquérir encore une nouvelle unité en novembre 2002, celle d’un autre groupe français, Eurofrad, qui fait le câblage et l’électrotechnique pour les appareils d’Airbus, Dassault et autres. Et donc j’ai prêté une fois de plus 4 millions d’euros à Gespac Maroc pour financer cette acquisition. Ainsi, Gespac Maroc s’est retrouvé à la tête de quatre usines en France plus les deux unités marocaines, soit 700 personnes, ce qui représente 70 % de l’ensemble du groupe Gespac.
À notre introduction en bourse, notre groupe réalisait 8 millions d’euros de chiffre d’affaires, nous sommes aujourd’hui 1000 personnes et réalisons 56,5 millions d’euros en 2002 pour 5,1 millions d’euros de bénéfice net.

Comment réunissez-vous toutes ces participations au niveau du groupe ? Avez-vous un holding ou bien des sociétés gigognes ?
Non, nos sociétés ne sont pas des poupées russes, Gespac Systèmes est un holding de droit français qui détient 100% de nos sociétés. Cet holding est détenu à 27 % par moi-même fondateur du groupe, à 17 % par les institutionnels fonds d’investissements qui m’ont suivi, et il y a 56 % de flottant au second marché parisien. Mon objectif est de reprendre une partie de ce flottant pour remonter ma participation à 35 % ou 40 %, soit la minorité de blocage.

Dans cette phase de croissance du groupe Gespac, vous avez sollicité des investisseurs institutionnels français, le second marché et mis beaucoup d’argent de votre poche. Vous voulez aussi du financement marocain. Auprès de qui comptez-vous en trouver et pour quel montant ?
Je considère que pour que l’entité marocaine soit indépendante, il faut qu’elle s’autofinance. Aujourd’hui, l’activité Maroc est assistée parce qu’on continue à payer ses approvisionnements en composants. Or si on veut en faire un véritable " Business Unit " il faut y injecter de l’argent qu’effectivement j’ai décidé de trouver et donc de chercher au Maroc. Je voulais d’ailleurs m’introduire en bourse pour lever des capitaux mais, malheureusement,  mes conseillers, BMCE Conseil et Capital Invest du Crédit Du Maroc, ne me le recommandent pas compte tenu de la situation dépressive du marché boursier marocain. Nous avons donc prévu du placement privé auprès d’institutionnels ou de professionnels locaux. Nous ouvrons le capital de Gespac Maroc, par une augmentation de 25 % au profit d’éventuels et nouveaux actionnaires. Le montant attendu s’inscrit dans une fourchette entre 8 et 12 millions d’euros, soit entre 80 et 120 millions de dirhams .

L’opération locale d’appel de fonds est-elle lancée ?
Oui, j’ai commencé personnellement les rencontres individuelles avec les éventuels investisseurs hier. Je leur propose de participer dans un groupe qui développerait la conception du développement électronique en Suisse, l’activité industrielle et logistique au Maroc et un centre de sécurité industrielle en France. Je leur propose plus précisément de devenir actionnaire de Gespac Maroc qui représente 40 % du chiffre d’affaires du Groupe Gespac et qui a quatre filiales en France : Le Grès, La Canourgue, Saint Malo et Toulouse.
Je compte également introduire Gespac Maroc en bourse d’ici deux ans pour assurer une sortie à ces investisseurs. Sinon je propose un programme de rachat au bout de trois ans par nous-mêmes. D’autant que je voudrais un mixte entre du capital-développement, des placements d’investisseurs, mais aussi un partenariat de capital avec des professionnels.

Entretien réalisé par
Afifa Dassouli