Dans la tourmente, la RAM arrive à maintenir le cap, en se diversifiant (filialisation et export), et à tirer son épingle du jeu. En 2005, le chiffre d’affaires consolidé a atteint 12 milliards de Dh et le résultat net s’est établi à 280 millions de Dh. Avec un prix du baril aux niveaux de 2004, il serait de 500 millions de Dh! La dette n’a pas bougé et s’est maintenue à 4 milliards de Dh, tandis que le ratio d’endettement est passé de 3,4 en 2001 à 1,6 à 2005. Devant les effets subis de la mondialisation, au quotidien, certains survivent, d’autres disparaissent, tandis que d’autres arrivent à tirer leurs épingles du jeu. L’aérien, qui a traversé des périodes de turbulence successives depuis le 11 septembre 2001 (guerre en Irak, SRAS, flambée des cours du pétrole brut, risques non maîtrisés de la grippe aviaire...) est dans une crise terrible puisque l’environnement est parmi les plus graves. Les conséquences ont été désastreuses. Quelque 1 milliard de $ de perte, soit tous les bénéfices cumulés dans le secteur depuis 1945 sont partis en fumée en une année immédiatement après le 11/9. En 2005, les pertes ont été estimées à 10 milliards de $, cinquante compagnies ont disparu, mais une centaine de low cost (compagnies à bas coût) ont été créées. M. Mohamed Berrada, PDG de la RAM, a indiqué que le Groupe RAM est pourtant arrivé à se développer et à créer de la valeur. Il a justement explicité comment une structure comme la RAM, à capitaux publics, est arrivée à performer dans un tel contexte.
Pour ce faire, la RAM a dû y apporter une réponse en deux temps. D’abord, à la RAM, on a été conscient du fait que: «la seule donnée constante, dans ce monde qui a beaucoup changé, reste le changement». Ensuite, il a fallu s’adapter à ce nouveau contexte et être réactif. C’est d’autant plus exact que le concept de low cost est même en train d’être jumelé aujourd’hui à un autre encore plus concurrentiel.

Adaptativité et réactivité

En plus des bouleversements exogènes, M. Berrada a soutenu que la compagnie nationale a dû faire face à des chamboulements endogènes. Le gouvernement socialiste, en place, mène une politique libérale, ce qu’il apprécie, dit-il, puisque la concurrence va élever le niveau des services. Ironisant sur l’ouverture du ciel, qui en a découlé, et qui a fait de Marrakech, un «Pearl Harbor, tant les mouvements des avions y sont fréquents, il a rappelé la multitude de compagnies sur le sol national (Corsair, Air Horizons, Aigle Azur, Star airlines, TUI Belgium, Germanair, LTU, First Choice, Air Europa, Span Air à créer en 2006, ... ). Dans ce même sens, il a annoncé la signature de l’Accord d’Open Sky avec l’UE, prévue la semaine prochaine, exactement le 15 novembre 2005 à Marrakech. Même l’ouverture du handling a été effective, avec l’arrivée de Mar Handling, a-t-il ajouté. En réponse à cette tourmente, la réaction de la RAM ne s’est pas fait attendre. Elle s’est faite en profondeur et en tenant compte de l’avenir, donc anticipative. Le Commandant de Bord de la RAM, a alors souligné qu’il a fallu avoir une vision à long terme. C’est le résultat du meeting d’après 2001 avec l’ensemble de l’encadrement, pendant lequel l’implication de tous avec une vision participative a été favorisée. Baisser les coûts ne suffisait plus, il faut plus de créativité, mener une révolution dans les mentalités et créer un groupe fort, à même de jouer le rôle de locomotive dans l’économie du pays. En d’autres termes, a-t-il surenchéri, il a été question d’ériger un instrument de développement fort entre les mains de l’État. Un Business Model d’une autre dimension, qui spécialise RAM Airlines aux vols réguliers et au hub, et qui destine Atlas Blue au point à point, en est ressorti.
Atlas Blue, une compagnie à bas coûts, qui emploie un personnel hautement qualifié, a été créée, et ne cesse d’aller de l’avant. Elle se spécialise sur les liaisons point à point et devient ainsi un instrument pour le développement touristique. Ce fut l’une des premières concrétisations de cette ambition définissant un objectif et faisant rêver à la conquête d’autres marchés. Le plan stratégique 2001-2005 a permis à la compagnie de se distinguer et de mettre le client au coeur de son activité. Un nouveau plan marketing , le yield management, la démarche qualité, de nouvelles agences avec un accueil au top et la vulgarisation de l’e-ticketing, ont placé la RAM dans le sillage de la performance.
La construction d’un hub international à l’aéroport Mohammed V de Nouasseur où sera construit un hôtel, pour faire de l’export et drainer la clientèle du Moyen-Orient, d’Afrique, de passage au Maroc et à destination, respectivement d’Amérique et d’Europe, a fait de la RAM, une compagnie plus ouverte sur l’international.
Dans cette ouverture, la France, qui est le premier partenaire du Royaume, mais aussi de la RAM avec 2, 6 milliards de Dh, soit + 20% en glissement annuel, figure en bonne place. En juillet prochain, le Paris-Casa passera à 6 vols par jour, et le Paris- Marrakech à 5 vols par jour en avril 2006! Des dessertes de Casablanca sur Marseille, Nantes (quotidiennes en avril), Lille (3 vols/ semaine en été 2006),  et d’Essaouira sur Paris (3 vols / semaine en avril 2006) ... sont envisagées. Les partenariats en joint-ventures sur SMES avec SNECMA, sur MATIS avec Boeing et Labinal, et l’entente historique en code share avec Air France sont autant de références d’une coopération exemplaire.

Cap sur l’Afrique 

L’Europe et l’Amérique ne sont pas non plus négligées. Mais la vocation de notre compagnie reste l’Afrique, a précisé M. Berrada. Les participations dans Air Sénégal International (ASI), filiale de la RAM (51% du capital), Air Gabon et Air Cameroun, en gestation, sont éloquentes à ce sujet. La progression d’ASI, toujours fulgurante, est édifiante. Depuis deux ans, il y eut l’ouverture d’une multitude de fréquences. Il a souligné que cette année, la variation a été de 75% et qu’en 2006, on table sur +70%. Dakar est à deux vols quotidiens, Abidjan à un vol quotidien, Bamako 6 vols par semaine, Conakry, idem, les fréquences seront accrues sur les dessertes vers Niamey, Douala... L’exploitation de ce continent par une colonisation qui perdure et son enclavement ont été pour beaucoup dans son retard sur le volet aérien, dira en substance, le patron de la compagnie aérienne marocaine.
La stratégie et les perspectives de développement sont aussi focalisées sur le renforcement de la flexibilité en réduisant les rigidités, la baisse des coûts fixes et les rendre de plus en plus variables, l’externalisation et filialisation (quatre métiers connexes, notamment le fret avec Atlas Cargo, l’Hôtellerie et la Balnéothérapie avec Atlas Hospitality, le Centre d’Appels avec Atlas On Line). En tout cas, cette compagnie, qui a renfloué ses capitaux propres à 3 milliards en 2005, après 1,2 milliard de Dh en 200, dont 400 millions de 1’Etat , et qui a investi 7 milliards de Dh, fait comprendre, par la voix de son PDG, que toute crise ou obstacle doivent être considérés comme une base de progrès, d’éviter d’être esclave des aléas conjoncturels et de mettre en place une veille stratégique, car rien n’est définitif. 
D’ores et déjà, le plan stratégique 2006-2012, en cours de finanlisation, table sur un chiffre d’affaires consolidé de 25 millirads de Dh et un cash flow de 3 milliards de Dh, la flotte passera à 80 appareils.                   

D. MB.