La Nouvelle Tribune : Comment a été enclenché ce processus étant donné qu’il a nécessité beaucoup d’investissements en termes d’infrastructures ainsi que sur le plan humain et financier ?
M. Abdeljalil Ghannami : La démarche qui a été adoptée a consisté d’abord à l’analyse de l’environnement extérieur de l’entreprise à savoir l’évolution du macro économique, micro économique, la concurrence dans tous ses aspects. Le résultat de ce travail a été soumis à deux cents cadres environ de Barid al Maghrib avec l’analyse du diagnostic intérieur dans le cadre d’un atelier qui a duré près de trois semaines. Cela a concerné aussi nos moyens de production, nos outils informatiques, notre mode de gestion, les ressources humaines etc. Chaque atelier a un travail sur un thème donné comme la messagerie, le courrier ou encore la logistique. Un travail de consolidation a donc été fait avec l’implication de l’ensemble des directeurs régionaux et centraux concernés. Ce qui nous a permis d’élaborer les grandes orientations pour les années à venir. A partir de là, chaque direction a commencé à élaborer sa propre stratégie en fonction des grandes orientations de l’établissement. Résultat : chaque département a son plan étalé sur quatre ans.

Quelle est la finalité de cette stratégie?
Il est vrai que nous sommes un établissement public mais à l’intérieur nous réfléchissons en tant qu’entreprise avec des objectifs commerciaux à atteindre pour la rentabiliser. Toute la stratégie a été faite sur cette démarche et, à terme, nous voulons atteindre le chiffre d’affaires de deux milliards de dirhams d’ici 2008 et améliorer un certain nombre de ratios de productivité et de rentabilité ainsi que les conditions de travail des compétences humaines dont nous disposons. Autrement dit, c’est un processus naturel de restructuration de la poste marocaine dans le cadre du projet Barid Al Ghad. C’est la continuité normale de l’évolution de l’entreprise.

Qu’en est-il de la formation continue et de la participation de l’ensemble du personnel pour accompagner cette nouvelle orientation ?
L’un des ateliers a été dédié à la formation et a fait sortir un certain nombre de vœux, de suggestions que nous allons mettre en place. Aujourd’hui, nous avons un plan de formation sur quatre ans pour améliorer la compétence de l’ensemble du personnel. D’ailleurs, beaucoup de formations seront dispensées pour améliorer la qualité de l’accueil, du service à la clientèle en termes de communication ou encore la relation client, le commercial. Bref, il s’agit de tout un programme de formation sur les quatre années à venir pour améliorer la qualité de service de Barid Al Maghrib.

Propos recueillis
 par Mamady Sidibé

Contraintes tous azimuts

Le diagnostic a révélé que, de par son statut d’établissement public, Barid Al-Maghrib se heurte à certaines contraintes imposées par la réglementation. D’où le constat préoccupant de manque de réactivité par rapport aux concurrents. Les besoins des marchés changent et la tendance est plutôt vers l’amélioration de la qualité de service et la réduction des délais d’acheminement et de livraison. Barid AL-Maghrib se doit alors de s’engager sur des délais courts et réguliers, une meilleure qualité de service et une tarification adaptée. En somme, pour que Barid Al-Maghrib arrive à faire évoluer son portefeuille et conquérir de nouvelles parts de marchés, il devra combler un certain nombre de faiblesses dont les principales peuvent se résumer en une gamme incomplète de produits (notamment au niveau des services financiers qui ne peuvent conquérir certains produits des banques), lourdeur des procédures et complexité des opérations, l’absence d’une vraie culture de qualité, un réseau sous dimensionné par rapport aux normes UPU. Résultat : il existe un problème de rentabilité pour quelques points de vente et utilisation non optimale du réseau, une faiblesse de l’informatisation malgré l’effort déployé et par un environnement d’accueil des clients et les conditions de travail dans les agences de BARID Al Maghrib sont insatisfaisants comparativement aux entreprises de réseau telles que les banques.