La plupart des salariés que nous avons rencontrés se soucient du degré d’accomplissement de leur mission au sein de l’entreprise. En dépit du fait que parmi eux, nous avons repéré aussi bien des perfectionnistes que des minimalistes, il est important de souligner que les forces et compétences à mettre au service de leur mission dans l’entreprise occupent une place de choix. La question qui revenait souvent était de savoir s’il fallait pencher vers un empirisme pur et dur plutôt que sur les connaissances académiques, ou mixer savamment les deux ? Ainsi, partant de l’hypothèse que dans l’entreprise, à poste d’un même niveau, on est sur un pied d’égalité, certains ont mis l’accent sur la patience, le calme, la sérénité, tandis que d’autres ont prôné la rigueur, la fermeté, ou encore l’imagination et la volonté ou encore la persévérance.  Plus curieux encore, un employé dans un grand service de manutention, apparemment d’un cursus peu élevé, a souligné qu’il cultive tous ces atouts, et loin de s’en contenter développe quotidiennement l’indulgence. A l’observer débitant un très long discours, on sent qu’il voue comme un culte à l’indulgence, qui dit-il, peut tout arranger.
Des recruteurs, très à cheval sur les compétences intrinsèques, approuvent cet employé et affirment pondérer au même coefficient ces forces ou atouts aux compétences théoriques. Nombre de professionnels de GRH ont également soutenu qu’il faut considérer l’ensemble des forces et des compétences, et éviter de privilégier ou de négliger les unes par rapport aux autres. M. Moncef El Harim Directeur des Ressources Humaines d’Air Liquide Maroc, nous a précisé ne pas être en mesure de nous affirmer que pour recruter quelqu’un il faut se baser sur telle qualité plutôt que sur une telle autre. C’est la personnalité entière de l’individu qui est déterminante, a-t-il ajouté.
Les spécialistes des Ressources Humaines (RH) attirent l’attention sur le fait qu’il y a toutefois des cas spécifiques. De leur avis, si l’on prend l’exemple d’un Commercial, il est évident que, de par la nature de la fonction, quelqu’un d’introverti, qui a des problèmes de communication, de relationnel..., n’a pas beaucoup de chances devant ceux qui sont ouverts, aux contacts faciles... Mais ce n’est pas le seul critère, et on ne doit pas se baser uniquement sur le volet relationnel pour dire qu’on a mis la main sur un bon commercial.

Le bilan de compétences

Tout comme l’employeur, le salarié se soucie très souvent de l’adéquation profil/poste. Pour optimiser ce rapport, il est même prêt à subir une évaluation. L’un d’eux m’a suggéré l’adoption, comme cela se fait en France, d’un bilan de compétences. J’ignorais l’existence d’un tel document, qui permet aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations, a-t-il poursuivi. De son avis c’est le meilleur moyen pour définir un projet professionnel et/ou un projet de formation. Il semblerait même qu’il existe un fonds national pour assurer sa réalisation sur l’Hexagone.
Il est important de noter que dans certaines grandes entreprises, généralement transnationales, le souci d’optimiser l’adéquation entre le poste et le profil est bien réel.
Pour cela, certaines entreprises mettent en place un processus d’évaluation qui leur permet d’assurer une meilleure efficacité en matière de GRH.
C’est le cas notamment d’Air Liquide Maroc qui , comme l’a indiqué, M. El Harim, a déployé depuis des années un système d’évaluation des collaborateurs qui intègre le management de la performance, l’appréciation des compétences ainsi que la gestion des carrières. Un exemple que gagneraient à adopter toutes les structures au sein desquelles les employés se démènent pour accomplir au mieux leurs tâches. 

D. MB.

Trois questions à M. Moncef El Harim, Directeur des Ressources Humaines d’Air Liquide Maroc

La Nouvelle Tribune: Sur quels critères vous basez-vous pour évaluer vos  employés?
M. Moncef El Harim: Que ce soit une nouvelle recrue ou un salarié déjà en poste,  tout repose sur l’exercice d’évaluation qui s’étale sur une période d’observation d’une année, qui permet aussi bien au salarié qu’à l’employeur de faire le point sur ses performances,  ses réalisations mais aussi sur les points à améliorer. Concrètement, cela  se traduit par  un entretien au cours duquel le responsable hiérarchique et le collaborateur abordent le degré de réussite dans le poste. Deux possibilités peuvent se présenter: soit le candidat remplit parfaitement sa mission et dans ce cas il s’agit  surtout d’explorer les différentes voies de progrès dans l’entreprise, et ce à travers un accompagnement personnalisé à court et moyen terme, soit que l’évaluation fait ressortir des écarts importants entre les compétences requises et le profil du collaborateur. Pour ce dernier cas, l’entreprise se doit de prévoir un plan d’action susceptible de résorber cet écart. Les actions peuvent concerner des aspects liés au métier, relationnel, comportemen… Néanmoins,  pour réussir à intégrer et fidéliser les hauts potentiels, il me paraît indispensable de mettre en place un processus d’évaluation exempt de toute subjectivité.

Est-il aisé de le mettre en place?
Il existe plusieurs types de systèmes d’évaluation adaptés à la réalité de chaque entreprise.
Il s’agit de la formalisation de la mesure de la performance des salariés. Chaque collaborateur est évalué sur sa contribution à la croissance de l’entreprise. Cette contribution est mesurée grâce au système de management par objectif.  On commence d’abord  par fixer des objectifs chiffrés. Ceux-ci  peuvent être définis selon  des indicateurs liés à l’équipe ou l’entité, ainsi qu’aux réalisations individuelles (quantitatives ou qualitatives). Le caractère chiffré, avec à la clé un bonus nominal, écarte sensiblement tout risque de subjectivité. Il est à préciser que tout est fixé d’un commun accord au début de l’année, et en fin d’année un bilan est fait afin de comparer le degré de réalisation des objectifs.
Le second volet de l’appréciation est formalisé à travers l’entretien d’évaluation, qui a lieu une fois par an. Il se passe entre le salarié et son supérieur hiérarchique. Il leur permet d’échanger sur l’activité de l’année, de faire un round up complet (le bilan de l’année sur la tenue du poste, les difficultés rencontrées, l’évolution de son travail, les actions de formation à prévoir pour combler tel ou tel autre déficit...).
Enfin, le troisième volet, qui est très important et spécifique à Air Liquide, a trait à l’entretien de développement. Chaque collaborateur a la possibilité, au moins une fois par an , d’avoir un entretien avec le DRH pour discuter de son évolution de carrière dans l’entreprise.
Ce processus est parfaitement verrouillé pour garantir une certaine équité.

Et après cette évaluation?
L’intérêt de ce processus est de pouvoir exploiter les résultats d’évaluation, notamment en matière de formation, de politique de rémunération et de gestion de carrière. Pour ce dernier point, Air Liquide a mis en place un processus qui permet d’assurer une bonne gestion de la mobilité à l’international, aboutissant ainsi à l’expatriation des collaborateurs à haut potentiel. Nous sommes fiers de vous annoncer qu’Air Liquide Maroc a déjà eu une première expérience qui s’est traduite par l’expatriation de deux managers marocains de haut niveau en France et aux USA.

Propos recueillis par
Daouda MBaye