«Mon supérieur hiérarchique direct ne me facilite aucunement la tâche. Pire, il ne cesse de me mettre des bâtons dans les roues, s’il n’est  pas en train de me discréditer... Devant mon incapacité à résoudre cet handicap, je crois que je vais démissionner!». Ce témoignage, certes extrême, d’un salarié, au bord des larmes, est assez édifiant sur les problèmes que peut occasionner l’absence de soutien d’un supérieur à un employé. Si tous les cas que nous avons rencontrés ne vont pas jusqu’à ce niveau de complexité, il faut tout de même avouer que le problème reste sérieux. Beaucoup de monde en souffre, l’organisation aussi. Cette dernière y perd en efficience, et peut même, dans certains cas, péricliter. Pourtant, comme l’a si bien indiqué une experte, docteur en gestion, dans un contexte marqué par une forte compétitivité et une exigence de résultats, la réussite de l’entreprise dépend plus que jamais de la capacité de ses managers à mobiliser, accompagner, enrichir les compétences de leurs collaborateurs. Cette nouvelle mission, poursuit-elle, implique pour le manager de passer du rôle de chef à celui de manager-coach, éveilleur et développeur de talents, apte à concilier les nécessités de la production et l’accompagnement des compétences. Si le supérieur épouse cette démarche, il peut effectivement résoudre cet obstacle. Il lui reviendra alors d’accompagner le développement des compétences de ses collaborateurs. C’est d’ailleurs dans ce sens que le coaching est perçu comme une réponse aux nouveaux enjeux de l’entreprise et une valeur ajoutée pour les managers.

Responsabilité commune

Toutefois, d’après plusieurs professionnels, analyser cet ennui sous cet angle uniquement serait quelque peu réducteur. De leur avis, bien souvent les employés, qui sont confrontés à de tels blocages- c’est le terme exact qu’ils ont employé- ne reconnaissent aucune autorité à ce supérieur direct. Au mieux, renchérissent-ils, ces salariés lui accordent un respect de façade. Il est vrai que, sur le terrain, pour énormément de gens, c’est effectivement le patron, qui est au sommet de la hiérarchie, qui est l’unique chef, au détriment de celui qui coiffe directement. C’est comme si l’organigramme n’avait aucune utilité! Mais, il faut tout de même nuancer cette tendance, car certains ont dû rectifier citant leur supérieur direct, lorsque la question a été clarifiée. Aussi, parmi les membres du personnel de grandes entreprises que nous avons contactés, la hiérarchie a bien un sens, et nous n’y avons décelé que peu de carences d’encadrement ou de coaching. N’empêche que dans la plupart des entreprises, ces handicaps sont vécus au quotidien. L’autre aspect qui explique que le chef direct ne soit pas reconnu, émane, pour un grand nombre de personnes, du fait qu’il ne sert que de courroie de transmission. Incapable de régler, solutionner les doléances, assurer des promotions..., il est souvent court-circuité. Il arrive qu’on lui soumette un problème, et au lieu d’en faire le sien,  de l’assumer et d’en faire son propre problème, ou de refuser catégoriquement, il ne fait que transmettre. Notre enquête nous a révélé qu’il se confond quelquefois dans des explications aussi vagues qu’évasives. Il est évident que de telles pratiques ne militent pas en sa faveur pour jouer son rôle de chef.

Encadrement convivial

Résultats: le salarié» tout comme son supérieur direct ont chacun, de leur côté, des efforts à faire pour surmonter ce frein qui a trait aux carences d’encadrement. L’organisation n’en sortirait que ragaillardie et beaucoup plus performante.
Heureusement qu’il existe des exceptions. Ce professeur, sûrement d’un collège, car soutenant que son supérieur direct est son Directeur, trouve lui que ce dernier l’assiste énormément. Il a ajouté qu’en aucune façon, il n’avait à se plaindre sur ce plan là. Mieux encore, M. Lucien Leuwenkroon, Directeur Général de Top Class Expresso, nous a précisé que relativement au coaching, pour leurs trois Départements (Administratif, Commercial et Logistique), trois cas de figure se présentent. D’abord, leurs collègues français assurent pendant une semaine, à raison de quatre fois par an, une formation française, pure et dure, permettant au personnel de se frotter à autre chose et de se différencier par rapport à ce qui se fait sur place. Ensuite, avec «l’École Lavazza», une institution interne, permettant à différents cadres de l’entreprise de faire de la recherche sur le Net, dans des modules de formation, ... un peu partout, pour être à la page. Enfin, avec l’Agence Nationale de la Promotion de la PME (ANPME) plusieurs types de formation allant du permis à conduire à l’utilisation de logiciels, Windows, par exemple, en passant par l’exploitation d’une machine quelconque, ... En un mot, l’encadrement dans cette entreprise se fait de manière tellement conviviale, que les formations peuvent se faire selon les desiderata du personnel. Les employés peuvent donner mensuellement une liste de cours du soir, détectés à travers la ville, pour suivre des formations appropriées.  
Une autre bonne nouvelle pour l’entreprise réside en l’éclosion, le 16 décembre, ce jour même, à Casablanca de l’Association Maroc-Coaching, qui sera présentée au public par les professionnels de la gestion des ressources humaines. Un utile soutien en perspective pour les sociétés qui émergent.
La semaine prochaine, le thème tournera autour «des forces et compétences à mettre en oeuvre au service de sa mission dans l’entreprise». 

D. MB.

Pourquoi coacher?

On doit coacher pour:
- Déléguer plus
- Superviser moins
- Faire s’exprimer les potentiels
- Impliquer les gens
- Développer des attitudes positives
- Augmenter la productivité
- Résoudre des conflits  

Témoignages
Mme G. K., employée dans l’Assurance:  Mon patron direct ne m’est d’aucun secours. Il me m’aide en rien et ne cesse de me charger. Souvent, je suis obligée de faire le travail à sa place.
M. Driss, transitaire: Mon cas doit être unique. Mon supérieur ne doit pas savoir que le mot déléguer existe. Il a l’oeil sur tout et ne laisse rien passer. Au lieu de me seconder dans mes tâches, il ne cesse de me faire des reproches.
M. Mustapha K. banquier: Je prouve mes compétences et fais tout pour gagner mon indépendance. Quand même le minimum d’encadrement dont j’ai besoin, m’est dispensé, je n’ai pas à me plaindre. Je trouve aberrant qu’un supérieur ne puisse seconder ses subordonnés et collaborateurs.
Un professeur: Je suis énormément soutenu par mon directeur. Il me fournit toute l’aide dont j’ai besoin pour exercer mon métier.

Propos recueillis par
Daouda MBaye

Trois questions à M. Bellal, Directeur Général du Cabinet DIORH

La Nouvelle Tribune: Que conseillez-vous aux salariés qui rencontrent des carences d’encadrement?
M. Bellal : Si l’employé a les compétences adéquates, le défaut d’encadrement peut ne pas avoir de conséquences importantes sur lui, surtout lorsque l’entreprise permet une ouverture sur une hiérarchie supérieure pour régler ce genre de problèmes. Si cette condition n’est pas possible, tout dépend de la compétence de la personne. Si elle a vraiment confiance en elle-même, alors elle assume sa fonction. A ce moment là, elle montrera qu’elle est capable de prendre l’initiative et de travailler sans avoir toujours besoin d’un encadrement. C’est une preuve d’autonomie. Tout ceci bien entendu à condition que l’environnement le permette.
Dans les relations hiérarchiques, il y a toujours beaucoup de problèmes. Le supérieur hiérarchique ne reste pas les bras croisés, quand il voit que son subalterne ou son collaborateur veut le dépasser, il peut lui mettre des bâtons dans les roues ... C’est à l’organisation d’être assez forte pour pouvoir limiter ce type de comportements nuisible à l’entreprise

Une autorité non acceptée du subalterne serait-elle à l’origine de l’absence de soutien du supérieur direct?
Pas systématiquement. Il y a d’autres raisons aussi. Un supérieur, qui est à la hauteur de ses responsabilités, ne laisserait pas de toutes les manières ses collaborateurs lui marcher sur les pieds. Il trouverait les meilleures solutions pour agir en conséquence. Mais, s’il a une certaine faiblesse ou s’il joue à un jeu quelconque, cela peut avoir cet effet là. Cela arrive dans des cas cyniques où, on veut avoir des positions contre quelqu’un après l’avoir induit volontairement en erreur.

Dans les grandes entreprises, comme dans les PME-PMI, le respect scrupuleux de la hiérarchie découlant des organigrammes ne pourrait-il pas apporter plus d’efficience dans l’organisation?
Ce genre de problèmes existent aussi bien dans les grandes que dans les PME-PMI, c’est une question d’organisation et de capacité d’écoute de l’organisation vis-à-vis de ses différentes strates. En d’autres termes, lorsque l’organisation permet une certaine écoute, une certaine liberté d’expression, quand elle prône le respect des uns et des autres, cela peut limiter ce manque de synergie.
Aujourd’hui, dans les organisations, qui veulent se moderniser, qui sont ouvertes sur les nouvelles règles de gestion, qui sont conscientes des conséquences de la mondialisation, par la force des choses, ce genre de comportements doit être limité. Actuellement, les entreprises commencent à prendre de plus en plus conscience de l’importance des compétences, j’insiste bien sur compétences et pas ressources humaines..., les compétences seront de plus en plus rares, et pour être à la hauteur des défis auxquels elle sera  confrontée, l’entreprise devra savoir les gérer et les retenir. Par conséquent, un supérieur hiérarchique qui ne saura pas développer, motiver et garder ses compétences ne sera pas à la hauteur et devra être sanctionné.

Propos recueillis par
Daouda MBaye