La Nouvelle Tribune : Accor est un investisseur de taille au niveau du secteur touristique. Au lendemain des attentats du 16 mai, ce groupe a signifié avec force, lors d’une rencontre de presse, qu’il ne modifiait pas d’un iota sa stratégie de développement au Maroc, qui en fait une des locomotives de la vision 2010. Belle preuve de solidarité ou simple intérêt mercantile?
M. Jamal Amrani : Tous les employés d’Accor ont évidemment été affligés par les attentats  qui ont frappé Casablanca. Mais, la vie continue et le seul moyen de combattre le terrorisme est de promouvoir le développement durable. Accor est une entreprise à but lucratif, fortement liée au Maroc, où elle possède présentement 21 hôtels. Quand le groupe Accor s’est implanté au Maroc, il a repris des hôtels présentant de graves problèmes de sureffectifs. Nous aurions dû initier plusieurs plans sociaux s’il y avait eu, de notre part, une approche purement « business » ; ce que nous n’avons pas fait. La « love story » entre le Maroc et Accor a pris son envol en 1997 et n’est pas près de battre de l’aile. Ce ne sont pas les agissements criminels isolés de quelque groupuscule de barbus qui viendront à bout de la volonté d’Accor Maroc de développer sa capacité d’accueil et ses prestations.

L’actualité d’Accor au Maroc, c’est notamment le Casa City Center, un ensemble de trois hôtels (3, 4 et 5 étoiles). Quels sont les challenges que doit relever un DRH pour mener à bien un projet ambitieux de ce type ? Comment, par exemple, procéderez-vous au recrutement des employés de ces établissements hôteliers bientôt opérationnels ?
Autant le projet est bien ficelé au niveau des trois hôtels, de leur capacité d’accueil et de leur plan architectural, autant le reste est encore en mouvement. Le projet Casa City Center prévoit la création de 500 emplois. Dans cette optique, Accor a signé un partenariat avec l’Institut hôtelier de restauration du Polo, qui relève de l’OFPPT (Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail). Ce partenaire prévoit notre implication effective dans différentes phases du processus de formation, afin que nous puissions jouir, au terme des deux années que dure cette formation, d’une promotion correspondant au plus haut point aux besoins et à l’esprit d’Accor.

Quels sont, en gros, les termes de votre accord avec l’OFPPT ?
L’articulation de cette formation s’étale sur quatre phases distinctes. La première comprend l’entretien des bacheliers souhaitant prendre part à l’une des trois filières  proposées (gestion hôtelière, restauration et cuisine), mais aussi l’identification des collaborateurs devant prendre part aux comités de sélection ; la seconde phase concerne l’élaboration du programme de formation. Accor entend compléter et enrichir les programmes arrêtés par l’OFPPT, notamment par l’intermédiaire d’interventions des professionnels de notre boîte. La troisième phase est relative à notre implication dans l’accueil des étudiants qui recevront cette formation et la mise en place de stages professionnels efficients. Enfin, la quatrième phase de notre partenariat avec l’Office nécessite notre implication dans le processus de validation de la formation. Pour tout dire, il est impossible d’imaginer qu’un institut de formation soit capable de répondre, comme il se doit, aux besoins du marché si les acteurs du marché ne s’y impliquent pas directement. Accor s’engage moralement à recruter les trois promotions qui bénéficieront de cette formation.
Avec le concours de l’OFPPT et d’un laboratoire indépendant chargé de faire des constats mensuels par rapport à l’alimentation, nous comptons mettre en place un cycle de formation sur l’hygiène. Là encore, il faut tenir compte des spécificités culturelles du personnel marocain. Dans un environnement occidental, l’on peut être draconien et commander des contrôles surprises. Au Maroc, l’on opère différemment. On avertit d’abord l’hôtel. Prévenus, le personnel se surpassera pour être irréprochable et développera des réflexes bénéfiques. Le Marocain a développé une capacité extraordinaire à se mobiliser face aux événements. Ce n’est pas une rigueur linéaire ; elle est en dents de scie. Il faut donc trouver un moyen pour que les employés perçoivent que chaque jour est un événement.

Le fait de matérialiser le projet Casa City Center et de générer, partant, autant d’emplois est, en soi, une démarche, une entreprise citoyenne. Privilégiez-vous, en parallèle, la notion de solidarité interne ?
Et comment ! Le principe de solidarité interne est une pierre angulaire de la gestion stratégique des ressources humaines. Accor accorde à ses employés qui ont plus d’un an d’expérience au sein de sa structure une carte d’avantages pour tous les produits du groupe. En vacances dans les établissements du groupe, ils bénéficient de réductions allant jusqu’à 50 % sur le prix des chambres et des autres prestations.
Nous articulons également, en plusieurs volets, une politique de reconnaissance et de fidélisation de nos employés. Par exemple, en 2002, nous avons tiré 28 de nos employés au sort et les avons envoyés en pèlerinage à la Mecque. Ce qui a nécessité un budget d’un million de dirhams.
Un système récompensant le meilleur employé du mois dans chaque hôtel a également été adopté : les 21 lauréats de chaque mois reçoivent un certificat de reconnaissance, une prime (500 DH nets par mois). Ils sont aussi invités à un déjeuner ou dîner en compagnie de leur petite famille et deviennent candidats au concours de l’employé de l’année... Nous offrons, en outre, à nos employés la possibilité de contracter des crédits à la consommation à des taux préférentiels De telles mesures motivent évidemment les troupes.
Par ailleurs, nous avons initiéé un vaste programme d’alphabétisation du personnel. Chaque hôtel développe sa propre politique, ses propres programmes. Globalement toutefois, les cours sont dispensés pendant le temps de travail pour que des facteurs externes n’empêchent pas les employés d’y participer. Accor a adopté une approche sociale plutôt que fonctionnelle ou professionnelle dans sa politique d’alphabétisation. Si l’on est capable de développer les qualités intrinsèques d’un employé, il est fort à parier qu’il y aura un impact positif dans le domaine professionnel. De 55 % d’employés analphabètes à nos débuts, nous sommes passés à 38 % actuellement, ce qui est très encourageant.

Ce n’est un secret pour personne: Accor pratique, depuis ses premiers pas dans le Royaume, une politique de soutien aux actions caritatives émanant de la société civile. Quoi de neuf dans ce domaine?
Il est dans l’ambition d’Accor de se développer sans cesse, mais également de développer son environnement, car nous n’ignorons pas que nous faisons partie d’un tout. Nous faisons preuve de solidarité à l’externe et estimons qu’il est du devoir de chaque entreprise de s’impliquer, à sa façon et selon ses moyens, dans son environnement immédiat.
Nous avons signé, cette année, un accord de partenariat avec SOS Villages d’Enfants. Chaque hôtel Accor parraine un enfant jusqu’à son autonomie personnelle et professionnelle. Nous nous sommes également engagés à accueillir des jeunes issus de ces villages lors de stages ou d’immersions dans nos enseignes. Nous leur fournissons également une aide à l’insertion. Quelques pensionnaires de ces villages ont même été recrutés dans nos structures.
Enfin, nous avons établi, depuis quelques temps déjà, une charte de l’environnement. Cette charte impose quatre points essentiels, qui sont: la gestion stricte et rationnelle des déchets et de leur recyclage, le contrôle technique rigoureux, le respect de la charte esthétique d’Accor sur les enseignes et la pré-signalisation des unités hôtelières et, enfin, la formation des employés au respect et à l’application des trois premiers principes de la charte. 

Propos recueillis par
M.L.