La Nouvelle Tribune: Quel bilan faites-vous de vos actions, à ce jour ?
M. Youssef Tahiri: Le bilan de cette première phase est très positif, dans la mesure où nous avons largement répondu aux missions et objectifs que nous nous sommes fixés au départ. Je rappelle que nos missions sont des missions d’information, de sensibilisation, d’orientation et d’accompagnement des entreprises dans leur démarche et leur processus de MAN. Ce que nous cherchons à faire, c’est la promotion de la MAN. Tout d’abord, nous donnons envie aux chefs d’entreprises de démarrer un processus de MAN. Ensuite, nous leur inculquons une méthodologie et un processus à suivre, où le point d’ancrage est le diagnostic stratégique. Il faut effectivement que l’entreprise mette en place ce diagnostic stratégique, pour connaître ses points forts et points faibles, et savoir quels sont les domaines d’activité à développer. Ensuite nous l’aidons à élaborer son plan d’action de MAN matériel et immatériel. A partir de là, nous orientons l’entreprise vers les différents mécanismes et moyens qui sont mis à sa disposition pour réaliser sa MAN. C’est une action qui dure dans le temps, qui ne s’effectue pas en un clin d’oeil.
Sur le plan quantitatif, nous avons organisé, au 31 janvier 2005, 19 ateliers et séminaires et avons accompagné et conseillé exactement 217 entreprises, tous secteurs confondus. Par rapport à nos objectifs de départ, qui visaient 120 entreprises, les prévisions ont été largement dépassées. Essentiellement, elles sont dans l’industrie et les services liés à l’industrie. Nous avons également mis en place avec des GIAC et des associations professionnelles, des programmes spécifiques à certains secteurs, notamment l’agro-industrie et les industries de conserves de poissons. Ces programmes ont permis, non seulement de faire un état des lieux de ces secteurs, mais également de proposer un plan d’action par entreprise et un plan de MAN, tout en identifiant les mécanismes d’appui. Nous avons démarré avec une douzaine d’entreprises dans les conserveries de poissons. La réussite de cette expérience nous a encouragés à la reconduire dans l’agro-industrie.

Faites-vous un suivi pour savoir si la MAN a abouti?
Nous ne lâchons pas l’entreprise dans la nature. A partir du moment où on arrive à identifier les besoins, nous proposons alors des solutions appropriées. Celles-ci existent, à travers les moyens que l’État a mis en place, dans le cadre du budget, à la disposition des opérateurs, pour réussir ce pari. Les fonds de la coopération maroco-européenne (NDLR: Meda, GTZ, lignes bilatérales...), ou provenant de bailleurs étrangers concourent aussi à cela. La phase qui suit cette étape d’identification est celle de l’accompagnement. Mais nous manquons de moyens humains et matériels. Cela nous amène à confier ces entreprises à d’autres autorités plus compétentes. Nous intervenons ainsi en parfaite complémentarité avec les institutions comme l’ANPME.

A quel niveau peut-on situer l’engouement des opérateurs?
Vu que la MAN a été un terme longtemps galvaudé, à dispersé certains. Certains chefs d’entreprises ne savaient plus où donner de la tête, alors que tout simplement, elle permet d’avancer. Elle permet à l’entreprise, à ses employés, à ses dirigeants et actionnaires d’avoir un meilleur avenir.
Notre avantage c’est d’être sur le terrain . Nous prenons, en effet, notre bâton de pèlerin et allons vers l’entreprise. Nous avons ainsi observé deux types d’entrepreneurs: des pessimistes et d’autres qui croient en la MAN. Relativement à la première catégorie, il apparaît que même s’ils ont besoin d’avancer et cherchent à pérenniser leurs entreprises, et s’ils ont bien perçu l’utilité de la MAN, ils n’y croient plus, et nourrissent beaucoup d’appréhensions. Aujourd’hui, nous montrons des success stories et faisons comprendre aux réticents que si cela a marché pour ceux-ci, rien n’empêche que ce soit le cas pour eux-mêmes.
Il existe suffisamment de moyens mis à la disposition des entreprises pour réussir à se mettre à niveau. Au-delà des moyens, c’est une question de volonté, une volonté du chef d’entreprise pour aller plus loin dans sa démarche. Les moyens financiers et techniques ne sont que des éléments supplémentaires, additionnels.

Qu’est ce qui empêche alors d’avoir un rythme plus élevé?
Sur le plan de la sensibilisation, je crois que nous avons rempli notre mission. Seulement, la MAN ne s’arrête pas là, elle va au-delà. Il faut que le Privé et le Public puissent trouver des convergences et accélérer la cadence. Le travail de terrain à ce niveau acquiert toute son importance, car en plus du soutien à l’entreprise, le CPMAN essaie d’être une force de propositions pour porter ses problèmes et ses contraintes au niveau des autorités de tutelle, afin que tout le monde parle le même le langage. C’est l’une des bases pour réussir ce processus.

Comment se passent ces concertations?
Au niveau de différents comités, nous travaillons en parfaite complémentarité avec la CGEM, l’ANPME... Ces comités de gestion, qui se réunissent tous les trimestres, permettent d’évaluer le travail du CPMAN, d’orienter son action, et de partager son expérience sur le terrain avec les autres membres. Au niveau national, l’ANPME réalise un travail intéressant, elle s’appuie sur le centre pour la région de Casablanca. Nous évoluons harmonieusement avec les associations professionnelles et les différentes délégations du ministère du Commerce et de l’Industrie. Avec le rapprochement de ce genre de structures, nous pouvons connaître davantage les besoins réels de l’entreprise et peaufiner les solutions.

Peut-on, pour autant, dire que le processus est en train de se lubrifier?
Il y a des efforts qui sont effectués. Ils sont indéniables, il ne faut pas les négliger. Au contraire, il faut les renforcer, et capitaliser par rapport à ce qui existe déjà. Après cela, on peut mener des actions correctives et renforcer les moyens humains et financiers pour aller sur le terrain. On peut se réjouir de la réussite d’entreprises et d’associations professionnelles qui ont été accompagnées et qui, en fin de compte, ont réalisé des bonds extraordinaires, en productivité, en rentabilité... L’heure est à la multiplication des actions de proximité.

Justement le CPMAN est un relais régional, qu’en est-il de la création de centres similaires dans les régions?
Il faut encourager la création de CPMAN dans les autres régions, car effectivement, ils relayent les actions. Un autre projet, en cours à Marrakech, est dans une phase très avancée. S’il y a des structures telles que les délégations du ministère de tutelle dans les régions, il faut avouer que dans des zones comme Casablanca ou Marrakech, de tels centres sont d’une importance capitale.

Quelles sont vos perspectives d’avenir?
Nous venons d’achever une phase, qui est en train d’être évaluée par Stratégie Conseil, un cabinet indépendant. Dans la seconde, nous cherchons des partenaires locaux, des institutionnels, sinon des bailleurs de fonds étrangers, à l’image de la GTZ, pour aller de l’avant. Nous lançons un appel aux entreprises pour utiliser les ressources mises à leur disposition et se faire accompagner dans leur processus de développement.

Propos recueillis par
Daouda MBaye