Comme chacun sait, l’enjeu fondamental de cette vision et du programme qui la sous-tend, c’est de réussir la gageure d’accueillir en 2010-2012 plus de dix millions de touristes, essentiellement parce que le Tourisme figure parmi les champs d’actions privilégiés du développement économique et social du Maroc.
Ce défi, servi donc par un contrat-programme signé devant le Souverain à l’occasion des premières assises, à Marrakech en janvier 2001, associe l’Etat aux opérateurs du secteur privé évoluant dans l’industrie touristique, et plus précisément les membres de la Fédération Nationale du Tourisme, émanation sectorielle de la CGEM. Ce contrat-programme, qui a été enrichi d’un accord cadre signé entre le gouvernement et la FNT en octobre 2001, n’est rien de moins que la définition globale des objectifs que s’assignent les pouvoirs publics et le secteur privé pour faire du Royaume l’une des toutes premières destinations touristiques mondiales et, plus spécifiquement, du pourtour méditerranéen.
Pour ce, une méthodologie a été précisée ainsi que plusieurs axes d’actions, avec comme point de départ un état des lieux et une identification des divers paramètres qui constituent les termes de l’équation tourisme et développement.
C’est pourquoi il n’est pas vraiment fondamental de se focaliser sur la question de savoir si le pays accueillera dix millions de touristes en 2010-2012.
Bien sûr, l’objectif " 10 millions de touristes en 2010 " résulte d’un calcul précis, mais il ne doit pas être sacralisé. À la date précitée, le Maroc accueillera douze, dix, sept ou huit millions de touristes, en fonction des résultats concrets obtenus dans la mise en œuvre globale de la politique de développement touristique. Mais cela ne pourra se réaliser qu’à la condition que cette politique globale, matérialisée par Vision 2010, soit clairement perçue comme une stratégie de rupture concrétisant la méthodologie mise en place par les pouvoirs publics et les professionnels à partir des principes fondateurs contenus dans le contrat-programme signé entre le Gouvernement et la Fédération Nationale du Tourisme. C’est pourquoi l’accord cadre a énoncé les principes et il a été enrichi d’un accord d’application (d’une soixantaine d’articles) définissant le programme de travail de tous les professionnels du tourisme et des divers départements ministériels concernés.

Méthodologie des ruptures

Le contrat-programme a donc été organisé autour de quatre dynamiques ou ruptures. La première était la dynamique industrielle, la seconde commerciale, la troisième financière, la dernière politique.
Première rupture au service de Vision 2010, celle de la construction de 80 000 chambres nécessaires à l’accomplissement de l’objectif " dix millions de touristes " dont sept millions en hôtels classés. Au terme donc de la déclinaison des diverses mesures entrant dans le cadre de la rupture industrielle, le parc hôtelier national devra compter 115 000 chambres, soit 230 000 lits, permettant d’exprimer réellement la dynamique de l’offre qui est fondamentale dans un secteur comme le tourisme. Car c’est l’offre qui fait la demande. Un tel pari n’est pas impossible comme le confirme l’exemple de la Turquie qui comptait deux millions et demi de touristes en 1987 et dix millions une décennie plus tard, en 1997.
Mais cette logique de l’offre, composée de quatre éléments : produit, prix, promotion, professionnalisation, se décline en deux composantes, l’offre "culturelle" et l’offre "balnéaire". Au moment de la mise en route du contrat programme, l’offre touristique nationale, en termes de capacités d’accueil, était faite de deux tiers de "culturel (Marrakech, Fès, Rabat, Tanger, etc.) et un tiers de "balnéaire", Agadir principalement. Or, la demande européenne est orientée à 80 % en balnéaire. Avoir de l’ambition touristique et entrer dans la catégorie des vingt premières destinations mondiales impliquait donc d’adapter l’offre à la réalité du marché en adoptant une stratégie de positionnement offensif sur le balnéaire et qui mettait l’accent sur la côte atlantique.
En effet, l’atout compétitif du Maroc, par opposition à la Tunisie, à l’Égypte ou à la Turquie, voire à l’Espagne, c’est que notre pays peut accueillir des touristes durant la période hivernale, contrairement à nos concurrents qui font le plein durant les six mois chauds de l’année. Maximiser l’avantage compétitif que constitue la proximité avec l’Europe, revenait donc à développer "une stratégie atlantique" à trois heures de vol en moyenne des marchés émetteurs européens, onze mois sur douze !
C’est cette stratégie de mise en exergue du produit touristique " Maroc " de façon aussi spécifique que novatrice qui a constitué la matrice originelle du Plan Azur appréhendé comme la résultante logique de cette proposition stratégique et qui s’est traduite par la décision de lancer cinq nouvelles stations balnéaires sur la côte atlantique (Plage Blanche, Taghazout, Mogador, Mazagan et Larache) et une station sur la côte méditerranéenne, Saidia, sans oublier cependant de redorer le "culturel", c’est-à-dire Marrakech, Fès, Tétouan, Tanger, etc.
Le parti pris du balnéaire, motivé par les exigences de la demande européenne, a entraîné des choix bien précis, et notamment celui de réaliser des stations de la dernière génération, respectueuses de l’environnement, excluant le béton, les constructions en étages, adoptant le style du pays ou de la région, s’intégrant dans l’espace environnant et privilégiant la verdure. Telles étaient et sont toujours les prescriptions incontournables du Plan Azur, validées par l’État et ce afin d’offrir un produit qui soit au top, attractif et de qualité.

Des stratégies audacieuses

La deuxième rupture mise en œuvre pour l’exécution de Vision 2010, a été de s’intéresser à la promotion, c’est-à-dire à engager véritablement la popularisation de l’offre Maroc. Relevant de la mission de l’Office National Marocain du Tourisme, ONMT, cela supposait au préalable sa restructuration. Elle est cours aujourd’hui et les moyens financiers dont il dispose ont été largement revus à la hausse, puisque le budget de l’Office est passé de 100 millions de dirhams à 350 millions pour 2004. Cependant, force est de constater que cette avancée conséquente réalisée au profit de l’ONMT, risque d’être insuffisante lorsque les premières concrétisations du Plan Azur seront sur le point d’arriver sur le marché, à partir de 2005. En effet, les nouvelles stations balnéaires devront être connues pour faire l’objet du choix des touristes. Avec quels moyens et comment ? L’enjeu est donc de continuer à augmenter le budget marketing de l’ONMT, durant les cinq ou six années à venir. Car à quoi serviront ces nouvelles chambres si les clients ne viennent pas faute de communication ?
Cette dynamique de promotion supposait également une cohérence au niveau de l’offre, ce qui impliquait une réelle adéquation entre la nature et la qualité du produit, les prix proposés pour les prestations et l’existence d’une véritable chaîne destinée à donner du début à la fin du séjour entière satisfaction au " client-touriste ". Il a ainsi été décidé la formation d’environ 70 000 personnes sur les prochaines années afin de satisfaire les besoins du secteur en personnel jeune, qualifié et compétent.
Autre élément constitutif de Vision 2010, la problématique du transport aérien. Le principal nœud gordien était l’absence de desserte point à point, c’est-à-dire de liaisons aériennes entre les régions touristiques marocaines et les principales villes émettrices d’Europe Occidentale, une question primordiale pour conserver l’avantage compétitif des trois heures de distance des principaux marchés. Il fallait, sous peine de faire capoter l’ensemble de l’entreprise, garantir qu’à chaque chambre d’hôtel corresponde une place d’avion. C’est ce qui est en train de se réaliser aujourd’hui avec l’annonce de plan d’ouverture du ciel marocain et l’arrivée de nouveaux transporteurs à côté de Royal Air Maroc. 
Autres éléments constitutifs de la dynamique "produit", le foncier, la fiscalité et le financier.
Pour le foncier, il s’agissait de mettre à la disposition des investisseurs des terrains à prix coûtant pratiquement, afin de garantir des zones de développement touristique non seulement pour la construction d’hôtels, mais aussi pour des ensembles immobiliers destinés à accueillir des clientèles qui séjourneraient durablement, plusieurs semaines ou mois dans l’année, à l’image de ce qui se fait par exemple à Marbella, en Espagne.
La fiscalité quant à elle devait tenir compte d’une réalité incontournable qui veut que l’industrie touristique et hôtelière en particulier relève de la haute capitalisation, à rentabilité différée de surcroît.
Il faut quinze à vingt ans en moyenne pour rentabiliser un hôtel. De ce fait, une harmonisation, une démarche d’incitation et une simplification s’imposaient au niveau de la fiscalité du secteur. Il fallait supprimer des taxes particulièrement absurdes, comme celle de la fermeture matinale, de l’ouverture tardive et autres, mais aussi aménager des exonérations et réaliser une certaine harmonisation au niveau de l’ensemble du secteur, afin de rendre l’investissement touristique plus attractif.
Enfin, pour le financement, du fait de la nature très capitalistique du secteur, il fallait absolument engager des fonds propres dans les projets touristiques, car à la moindre crise, le surendettement menace. C’est pourquoi le contrat-programme recommandait d’orienter les flux d’épargne vers le secteur afin de donner à ses opérateurs les moyens de leur propre financement.
Les vertus du partenariat et de la concertation
Enfin, dernière exigence de la méthodologie des ruptures, organiser et développer le partenariat public-privé, sans lequel il est impossible de faire du développement touristique soutenu dans un environnement démocratique. Cela supposait une planification concertée entre les pouvoirs publics et le secteur privé ainsi que l’engagement du politique.
Cela s’est traduit par la mise en place d’un réel partenariat public-privé à travers le Comité Stratégique du Tourisme qui devait exprimer, en quelque sorte, ce " commandement unifié " nécessaire à la mise en route rapide des projets et de décisions pris dans le cadre du plan de développement du secteur. L’instance a été organisée et institutionnalisée pour unir les opérateurs privés représentés par la Fédération Nationale du Tourisme et quatre départements stratégiques, le Tourisme, les Finances, l’Intérieur et l’Equipement.
Et ce Comité, qui a un rôle stratégique déterminant, a pris toute son importance à partir du moment où s’est manifesté l’engagement politique validant les options et les priorités de la Vision 2010, ce qui est devenu palpable dès le discours royal de janvier 2001.
Mais, au moment même de l’ouverture de la quatrième édition des assises, à la périodicité annuelle désormais, quel jugement porter sur la réalisation des objectifs et des projets de Vision 2010 ?
On recherchait une rupture dans les capacités et il est incontestable qu’il y a aujourd’hui de nouvelles capacités d’accueil. Quand il y avait moins de 2000 lits nouveaux en moyenne par an durant la décennie 90, il y en a eu 10 000 en 2002 et 30 000 sont programmés en 2006-2007.
La dynamique de la promotion devait être "boostée" et là aussi, les moyens promotionnels de l’ONMT ont été considérablement augmentés.
L’aérien également avait besoin de ruptures. Les dessertes "point à point" ont été augmentées, de nouvelles lignes ouvertes et l’open sky est en cours.
Idem pour le foncier qui a bénéficié d’avancées, tout comme la fiscalité, tandis que la volonté politique s’est amplement affirmée et ne se dément pas.
Pourtant un problème se pose, celui de faire avancer en même temps tous les paramètres, sous peine de bloquer l’ensemble du processus. Or, on sent à ce niveau qu’il y a parfois des réticences, des hésitations et des lenteurs au niveau du partenariat public-privé.
En effet, la Fédération du Tourisme, émanation de la CGEM, a mis beaucoup de volonté et d’efforts pour pérenniser ce partenariat, au-delà des contingences conjoncturelles, mais on doit déplorer que le Comité Supérieur du Tourisme ne se réunisse pas régulièrement, alors qu’il est prévu qu’il tienne ses réunions une fois par mois au moins. De même, on n’est pas sûr qu’au niveau de la formation, les choses aillent très bien.
Enfin et surtout, il faut souligner qu’il y a un équilibre à respecter entre le balnéaire et le culturel, conformément aux paramètres de la demande de la clientèle européenne. On constate cependant que de nouvelles zones sont en cours d’aménagement à Marrakech et à Tanger, ce qui pourrait porter préjudice à l’existant (Marrakech est déjà très sollicitée et l’abondance de l’offre pourrait y entraîner une baisse de la qualité de l’accueil et des prestations), alors que le balnéaire souffre de retards. Marrakech est un bijou de famille à protéger du tourisme de masse. La grande question donc de l’équation touristique est d’adopter un pilotage fin des capacités d’accueil pour conserver la stratégie initiale tout en s’adaptant à la conjoncture et aux délais. S’il y a retard dans le développement du Plan Azur, ce n’est pas une raison pour " compenser " sur le culturel, en surchargeant Marrakech. Au contraire… !
In fine, on peut dire qu’en ce qui concerne la planification et le pilotage, ce qui a été accompli est plutôt positif, même si on doit déplorer un certain retard au niveau de l’exécution des projets. Car ce qui a été réalisé à la date d’aujourd’hui aurait dû être finalisé il y a un an et demi. La raison principale de cela tient à l’absence de réunions régulières du CST et la non réalisation de certains instruments du pilotage, comme l’Observatoire National du Tourisme qui n’a toujours pas vu le jour alors que sa mission est fondamentale pour l’appréhension des progrès accomplis dans la mise en œuvre de Vision 2010.
Et, last but not least, la problématique du financement, totalement laissé en friche jusqu’à présent, est le verrou le plus préoccupant aujourd’hui. Rien, en effet, n’a été entrepris pour le financement du développement touristique tel qu’il était appréhendé dans les propositions du contrat-programme.
Les assises qui s’ouvrent ce jour permettront-elles que cet écueil soit franchi ?
Cela est fortement souhaitable, ou sinon la stratégie et la méthodologie imaginées par les promoteurs du développement de l’industrie touristique resteront œuvre de visionnaires, uniquement…

Fahd YATA